Всего за 309.9 руб. Купить полную версию
Промежуточные методы.
К этой группе методов относятся методики субъективного шкалирования. В них испытуемый самостоятельно оценивает внешние объекты или понятия, а выводы делаются о нем. Такие методы используются в организациях намного реже, потому что требуют как вовлеченности испытуемого (который должен что-то шкалировать, ранжировать и пр.), так и оценки эксперта. Иногда элементы методик субъективного шкалирования можно встретить в анкетах или интервьюировании при отборе кандидатов на работу. Например, человеку дается список из нескольких факторов, важных в работе (карьера, профессиональный рост, хороший коллектив, заработок и т.п.), и просят расставить их по убыванию приоритетов. Даже при кажущейся простоте задания и прозрачности ответа (на первое место надо поставить профессиональный рост, а на последнее зарплату), такие методы могут дать квалифицированному диагносту большое количество информации для анализа. Причем не столько своим конечным результатом, сколько посредством наблюдения за работой человека в процессе выполнения задания.
Кстати говоря, наблюдение, которое также нередко используется в организациях, относится к отдельной группе психодиагностических методов. Оно может осуществляться параллельно с тестированием (когда профессионал наблюдает за поведением человека в процессе заполнения тестов). Или в виде, скажем, услуги «таинственный покупатель», в рамках которой эксперт, играя роль посетителя, параллельно осуществляет наблюдение за поведением испытуемого. Или просто в процессе работы специалиста, за которым наблюдает наставник или супервизор. Грамотное наблюдение строится на основе описанных заранее критериев (иногда это оценка в баллах, иногда дихотомическая оценка «плюс-минус»), а не на основе субъективной оценки наблюдателя, и предполагает хорошее знание диагностом особенностей работы того специалиста, которого он оценивает.
Обобщая вышесказанное, хочется подчеркнуть психологическая диагностика может быть как серьезным подспорьем для руководителя, так и явлением, наносящим вред сотрудникам и организации. А для того, чтобы она не превратилась во второе, важно соблюдать целый рад условий.
Убедитесь в квалификации диагноста. Он должен иметь не только психологическое (законченное, очное) образование, но и иметь опыт именно в психодиагностике.
Заранее (не за 3 минуты до ее начала, а хотя бы за день, даже если речь идет и не о работающем персонале, а о соискателях на должность) предупредите сотрудников о проведении психодиагностики. Это даст им возможность преодолеть страхи и сомнения, которые могут отразиться на результатах исследования.
Организуйте место для проведения диагностики. Конечно, грамотный специалист сам откажется проводить исследование в неподходящих условиях, однако Вы также должны знать любая психологическая диагностика требует изолированного помещения (а не проводиться там, где за полчаса проходит весь штат организации), в котором сотрудник чувствует себя спокойно.
Обеспечьте конфиденциальность. Понятно, что в рамках организации результаты диагностики будут доступны не только самому сотруднику, однако Вы должны гарантировать, что подробную характеристику увидят только трое (диагност, сам испытуемый, и непосредственный руководитель). Результаты диагностики ни в коем случае не могут предаваться какой-либо огласке либо оставаться в местах, доступных для многих сотрудников.
Дайте обратную связь. Обязательный этап грамотной диагностики отчет по ее результатам самому испытуемому. Даже если соискатель на должность был не принят на работу в Вашу организацию, он должен узнать, по каким параметрам тестирования ему отказали. Если же диагностику проходили работающие сотрудники, то каждый из них должен лично получить свою характеристику от диагноста. Причем устно и с комментариями, а не просто бумажкой. Причем с расшифровкой каждого термина (сочетания типа «эпилептоидная акцентуация» обычно выбивают из колеи даже самых стрессоустойчивых).
История. На работу срочно требуется друг!
Измученный нарзаном, то есть сотрудничеством с зубастыми кадровыми агентствами, многочасовыми и многоэтапными собеседованиями и прочими элементами работы с персоналом, Юлий снова вернулся к такой уютной идее набора на работу близких, давно проверенных людей. Кидая зычный клич по всем знакомым и родственникам, он, как и многие другие собственники, мнил прием на работу друзей и родственников наиболее оптимальным вариантом. В первую очередь, по его мнению, в этом случае работал вопрос доверия. В ответ на все сомнения, высказываемые окружающими, Юлий громогласно заявлял, что «свои не подведут». И в плане профессионализма, и в плане поддержки руководящих решений (куда ж без этого), и в плане честности, и в плане влияния на других членов коллектива. Следующим аргументом служил вопрос влияния. Император был уверен, что уж друг/племянник/зять точно будут слушать его, открыв рот, и априори уважать каждое его решение (забегая вперед, скажем, что в империи Юлия в конце концов так и получилось, но см. Историю «Куда же вы?»). Ну и, конечно, еще одна идея-фикс императора Юлия заключалась в более низких требованиях самого кандидата. Ему казалось, что «своего» человека будет гораздо проще уговорить поработать если и не за «так», то во всяком случае, платить ему меньше, чем внешнему сотруднику. Или попросить временно поработать по графику 7/0, то есть без выходных и праздников, закрывая срочный фронт работ. Или поручить что-нибудь не очень профильное.