Проблема принятия сотрудниками компании. Представим, что вы владелец компании, которая реализует три направления продуктов. У вас в прямом подчинении три директора направлений и один директор по маркетингу. Каждый из директоров направлений несёт ответственность только за продажи своего направления. Директор по маркетингу отвечает за маркетинг всей компании, всех направлений и имеет в непосредственном подчинении бренд-менеджеров каждого из направлений. Надеюсь, вы еще не запутались.
Вы, владелец компании, вдруг решаете мотивировать всех этих людей на увеличение продаж, вводите KPI выполнение установленного вами плана продаж и говорите: «Ребята, сейчас мы продаём сто штук, а я хочу, чтобы мы продавали сто пятьдесят. Вы, уважаемые директора направлений, Петя, Вася и Антон, получите полностью свою заработную плату, только если продадите по пятьдесят штук, а бонус если продадите ещё больше. А вы, уважаемый директор по маркетингу, Анна Викторовна, только если компания продаст сто пятьдесят штук или больше». А теперь, внимание, вопрос! Что произойдёт в коллективе?
Самое выгодное положение у первых трёх упомянутых директоров: у них меньший объём работы; они напрямую влияют на свои направления, потому что имеют возможность управлять сотрудниками на местах и контактировать с клиентами; каждый из них напрямую подчиняется главному лицу, то есть вам. Самое невыгодное положение у директора по маркетингу, но при этом у него самый высокий показатель KPI и никаких официальных полномочий. Директора направлений ему не подчиняются, он не вправе напрямую распределять задачи и требовать их выполнения, он не может влиять на сотрудников другого подразделения, увольнять и нанимать новых специалистов в зависимости от задач и компетенций. В результате тот, кто выполнит или даже перевыполнит план, с гордостью вам доложит, что это только его заслуга. Тот, кто не достигнет показателей, никогда не признает свою вину и будет перекладывать ответственность за неудачу на одно общее лицо, и это уж точно не вы, потому что вы можете уволить за критику в свой адрес. Обвиняемым станет директор по маркетингу, который «вовремя не помог, уделял другим больше внимания, давал ошибочные рекомендации, сделал ужасную рекламу и разместил её в неподходящих местах». Директор по маркетингу в свою очередь обвинит директоров направлений, не выполнивших KPI, и своих бренд-менеджеров, которые не смогли повлиять на ситуацию и договориться с людьми из другого подразделения. В итоге выполнение плана под сомнением, а конфликты гарантированы по всем направлениям. И всё это обрушится лично на вас, потому что вы главное лицо, принимающее решения.
Если компания находится в тяжёлом положении, то руководство боится сказать об этом открыто и хватается за KPI, как за волшебную палочку экономии своих ресурсов, не думая о последствиях. Во-первых, не надо сомневаться в том, что люди сразу это поймут. Во-вторых, делая ставку на материальные стимулы, вы как через сито просеиваете людей, способных изначально работать на результат не ради денег, и сохраняете тех, кто работает только за вознаграждение. В этом случае не стоит удивляться, что в кризисной ситуации сотрудники незамедлительно переметнуться к финансово более устойчивым конкурентам. Вам именно такие люди нужны больше всего?
Чтобы не оказаться в затруднительном положении, сначала необходимо чётко и понятно разграничить работу подчинённых и только потом вводить KPI. В противном случае надо быть готовым к тому, что внедрение системы KPI приведёт к перестройке всей структуры компании, текучке кадров, внутрикорпоративной борьбе и увеличению затрат. А после этого придётся закрыть систему «мотивации» и снова поменять сотрудников на тех, кого ещё «не мотивировали». Вашу компанию будет лихорадить, как человека при температуре сорок градусов по Цельсию.
Сами по себе ключевые индикаторы деятельности жизненно необходимы для предприятия. Если у вас их нет, то важно их создать и затем внимательно посмотреть на взаимосвязи между ними, которые, кстати, даже важнее количества, и найти ответы на вопросы: как индикаторы влияют друг на друга, в какой пропорции и кто непосредственно стоит за их выполнением? И только после этого решить: есть ли вообще необходимость использовать эти показатели в материальном стимулировании на данном этапе развития компании. Возможно, нет.
Безусловно, деньги важная составляющая для любого сотрудника, но премировать можно неожиданно, без предупреждения и не формируя завышенных ожиданий. Талантливых сотрудников, которые не боятся лично решать задачи и нести ответственность за результат, вы и так знаете. Таких людей можно продвигать по служебной лестнице, расширять их зону ответственности и увеличивать заработную плату под дополнительный объём работ. При этом важно, чтобы руководитель на каждом уровне что-то умел делать собственными руками и работал головой лучше остальных. Посредственных же сотрудников, на мой взгляд, мотивировать бесполезно, лучше просто менять. Я считаю, что нужно стараться больше использовать именно нематериальные стимулы, но вовсе не такие общепринятые корпоративные награждения, как «лучший сотрудник месяца или года». Обычно большинство коллег из разных департаментов не понимает критерий отбора победителя. «Лучших сотрудников» выбирают их руководители по известным только им показателям.