Как известно, бизнес должен быть устойчивым по отношению к персоналу. Эта устойчивость достигается автоматизацией, «автобусным» числом, построенными процессами когда все творческое, хаотическое оборачивается в процессы и становится рутиной. Когда я пишу эти строки, представляю сборочный конвейер, у которого нет души, а люди подходят и на разных этапах крутят разные гайки. Все задачи максимально приземленные. И вот когда все отлажено до состояния идеально смазанной машины, нужно впускать в поток интересные для ваших сотрудников задачи. Мне лично всегда очень непросто их найти. Требования к ним я бы предъявил следующие:
в перспективе результат должен принести пользу;
техническая поддержка задачи может работать без ее создателя.
Иначе исследователь слепит огромный космический корабль, который не полетит, а после увольнения исследователя на его место придет другой и будет строить корабль заново. В любом случае лучше относиться к таким проектам как к венчурной инвестиции. И обычно результат достигается только тогда, когда уже вся компания подключилась к проекту, а это уже посерьезнее, чем просто исследование.
Приведу пример. Один из внутренних продуктов компании Retail Rocket в аналитике по NLP-анализу (анализ семантики текста) написан на глубоких нейронных сетях (Deep Learning). Проект, который начинался как «игрушечный», оказался довольно сложным и интересным с точки зрения развития. В процессе работы удалось доказать его эффективность, и сейчас он в строю. Бывали и проблемные проекты. Например, мы пытались сделать сопутствующие товары («С этим товаром часто покупают») для магазинов одежды, опираясь на стилевую сочетаемость [25]. Для проекта использовались сиамские нейронные сети, и у нас все получилось с точки зрения визуальных образов. Провели тестирование на коммерческих сайтах улучшений не увидели. Пришлось признать гипотезу неудачной.
Глава 4
Делаем аналитические задачи
Глава состоит из двух частей: сначала я расскажу о самой организации анализа данных в виде задач, а потом непосредственно об анализе данных.
Как ставить задачи аналитикам
В прошлой главе я написал про доску статусов задачи. Сейчас мы подробно рассмотрим сами задачи. В идеале в тексте задачи перед ее планированием должны быть такие атрибуты:
инициатор;
причина возникновения задачи;
ожидаемый результат;
требуемые сроки и приоритет.
Инициатор лицо, которому нужны результаты задачи для принятия решения. Очень важно, чтобы это не был посредник. Обычно руководители любят присылать такие задачи от лица своих сотрудников, в лучшем случае заместителей. Но лицом, принимающим решение, будет сам руководитель. Планирование исполнения задачи (трудоемкость, сроки и результат) это переговоры, во время которых часто задача сильно меняется или даже отменяется, если появляются более простые пути ее решения. Часто у самого посредника не хватает власти, чтобы принять решение самостоятельно. Как вы думаете, можно ли договориться с посредником сразу? Нет, он пойдет к своему руководителю и потом вернется. Такой «футбол» отнимает много времени. Нужен ли инициатор задачи на таких переговорах при планировании? Да, потому что любая профессиональная коммуникация это заключение контракта, а контракт подразумевает переговоры. Инициатор хочет получить от аналитиков обязательства по выполнению задачи, на которую они потратят много времени: часы и даже дни. Так почему же инициатор не может потратить 10 минут своего времени, чтобы договориться лично? Для меня это сигнал, что задача не так важна, и лучше заняться более приоритетными вещами.
Причину возникновения задачи необходимо обозначить. Она пригодится всем: инициатор осознает ее, аналитики понимают контекст, а значит, быстрее найдут способы решения. Есть еще один фактор все могут попросту забыть эту причину. И когда через продолжительное время необходимо поднять результаты задачи, будет намного проще, если причина была описана в ней.
Ожидаемый результат это форма ответа, которая устроит инициатора задачи. Результаты могут быть разными: просто текст причины с обоснованием, таблица с данными, графики, выгрузка данных для внешней системы. На встрече планирования инициатор должен объяснить, почему ему нужны результаты именно в таком виде и что он потом с ними сделает. Или хотя бы сообщить, что это его личное предпочтение для принятия решения. От формы результатов зависит трудоемкость задачи. Одно дело написать короткое сообщение с парой цифр, другое сделать большой отчет с графиками и выкладками. Обычно задачи для внутреннего пользования выглядят проще, чем, например, отчеты для клиентов.