Во времена моей юности я придерживалась общепринятой точки зрения: главным инженером может быть только лучший инженер, главным бухгалтером самый лучший бухгалтер, главным юристом самый лучший юрист. Это была широко распространенная позиция: переход в лидерскую должность происходит только через экспертность более высокую, чем у твоих подчиненных. Поэтому первые пять лет моей карьеры тоже были карьерой успешного эксперта.
И даже когда меня во второй раз пригласили на руководящую должность, я все еще сомневалась. Приходили мысли: одно дело, когда ты сидишь на одном этаже с главой города и когда ты можешь давать всем указания. Правда, от его имени. И другое когда ты работаешь в другом здании, под началом другого человека. Пусть у тебя есть 30 подчиненных, но круг вопросов, которыми ты занимаешься, гораздо у́же. Признаюсь, я не была уверена, что принимаю правильное решение. Я считала себя хорошим экспертом, повторюсь, именно экспертом, уважаемым и авторитетным.
Но, когда я приступила к новым обязанностям, я поняла, что руководить это совершенно другое. И сегодня, годы спустя, моя точка зрения на роли эксперта и лидера иная. Ее очень точно выразил Питер Ф. Друкер:
«Современные работники со своим багажом знаний это не подчиненные, а, скорее, помощники. Ведь по окончании ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше своего начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. Современные начальники не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их подчиненные, хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием и сегодня по традиции требуется довольно часто.
В современных условиях взаимоотношения начальника и подчиненных напоминают отношения дирижера оркестра и музыкантов: руководитель организации не в состоянии выполнить работу своего подчиненного (так же, как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе), но и специалист зависит от начальника, так как тот задает направление деятельности и определяет стандарты, систему ценностей и результаты».
Чем же отличается лидер от эксперта?
Эксперт говорит: «Я знаю, я разобрался, моя точка зрения такая». Когда к твоему экспертному мнению уже прислушиваются, невольно появляются эгоистичные мысли: «Точно ли я самый лучший эксперт и точно ли лучше меня никого нет в этой теме?» И тебе все время приходится поддерживать, подтверждать свое положение. И ты готов биться за свою правоту, даже в ущерб делу.
А КОГДА ТЫ РУКОВОДИТЕЛЬ, ТЫ ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАИНТЕРЕСОВАН В ТОМ, ЧТОБЫ У ТЕБЯ РАБОТАЛО КАК МОЖНО БОЛЬШЕ УМНЫХ ЛЮДЕЙ. ЮРИСТЫ КРУЧЕ, ЧЕМ ТЫ, ФИНАНСИСТЫ КРУЧЕ, ЧЕМ ТЫ. ИМЕННО ТОГДА ТЫ СМОЖЕШЬ ВЫДАТЬ НАИЛУЧШИЙ РЕЗУЛЬТАТ. И ТЫ ГОВОРИШЬ: «МЫ СДЕЛАЛИ, МЫ ПРИДУМАЛИ, МЫ РЕАЛИЗОВАЛИ».
Если быть руководителем это твоя натура, такой подход приносит огромное удовлетворение, и ты кайфуешь от этого «мы».
Иными словами, отношение к делу у эксперта и у лидера будет разным.
Эксперт вполне может сказать: «Неважно, что задача не решается, но правильно вот так». В то время как лидер начнет разбираться: «Ага, давайте подумаем, как можно решить задачу А так можно? А так? А почему?» и в итоге он все-таки придет к нужному решению.
Также отличия проявляются и в отношении к вышестоящему руководству. Эксперт скажет: «Вы со мной не согласны, ну давайте я тогда уволюсь, и попробуйте работать без меня». А лидер же произнесет что-то в духе: «Понятно. Давайте я подумаю над тем, что вы сказали, и внесу предложения по выходу из сложившейся ситуации». Почему он так делает? Нет, дело не в том, что он боится остаться без работы. Просто он всегда помнит, что за ним люди, и не может подставить их под удар, поддавшись эмоциям.
Есть еще одно интересное разделение: на дайверов и сканеров, автор этой идеи Барбара Шер. Дайверы это те, кто копает вглубь вопросов, это как раз эксперты.
Ученые, музыканты, математики, люди искусства, профессиональные спортсмены все они стремятся познать интересующую их область как можно глубже, открыть то, что никому неизвестно, изобрести новое, стать лучшими специалистами. Они погружаются в выбранное направление и готовы посвятить этому жизнь.
А сканеры это те, которым много чего интересно. Они постоянно ищут и пробуют что-то новое, идут вперед, возвращаются назад, сравнивают, оценивают. Это качество лидера. Ему важно постоянно быть готовым к тому, что в работе все время все будет меняться: люди, условия, обстоятельства, факты. От этого будут меняться управленческие решения, и эта гибкость отличает его от эксперта.