Но о выборе принципов управленческого учета мы поговорим в соответствующем разделе. А сейчас продолжим наше движение по циклу управленческих функций.
Анализ
Часто приходится слышать такое словосочетание: «анализ план-фактных отклонений». Мне всегда хочется спросить: а что вы собираетесь там анализировать? Проценты? Величины?
Но ведь план-фактные отклонения это просто фиксация уже свершившегося факта. Дай бог, чтобы не результаты патологоанатомической экспертизы, ибо план-фактные отклонения всегда посмертные. В проектном управлении есть очень полезное правило, которое, на мой взгляд, было бы неплохо экстраполировать на управление организацией вообще: мы не управляем прошлым, мы ищем ответ на вопрос, что мы можем сделать в сложившейся ситуации для успешного завершения проекта. Нас не интересует, кто прав, кто виноват, пока проект не завершен.
Для «разбора полетов» есть отдельно выделенный «этап» проекта, который носит в разных технологиях разные названия: «ревью», «ретроспектива» и который предназначен для того, чтобы проанализировать причины возникновения проблем и разработать действия по их недопущению в следующем проекте.
Так вот, этап управленческого цикла под названием «анализ» это регулярная ретроспектива, целью которой является поиск причин возникновения неожиданных план-фактных отклонений (мы еще обсудим сценарные подходы к планированию и оценке достигнутых результатов, которые учитывают обычную, присущую бизнес-реальности неопределенность, а также способы работы с этой неопределенностью).
Главная задача этого этапа не выявление или, упаси боже, «назначение» виноватых, главная задача понять, какие ошибочные убеждения или парадигмы мышления, паттерны поведения привели к тому, что полученные фактические результаты оказались неожиданными для менеджмента компании. Рассмотрение механизмов такого анализа выходит далеко за рамки этой книги. Тем, кому это интересно, я могу порекомендовать статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии» и другие его публикации на эту тему, а также обзор инструментов Теории ограничений, сделанный автором в 2018 году.
Принятие решения
Принятие решения это естественное продолжение этапа анализа. Нам мало установить причины, нам необходимо определить, какие корректирующие действия нужно предпринять.
Я уже описывал выше цикл принятия управленческого решения, который включает в себя:
формулирование задачи (оценку реального и желаемого состояния);
сбор информации;
структурирование информации;
определение возможных альтернативных действий;
выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.
Если мы посмотрим на этот список внимательно, то легко заметить, что он включает в себя цикл управления в миниатюре. Если мы рассматриваем его как часть большого цикла управления, то у нас к этому моменту первые три пункта уже выполнены и нам остается выполнить последние два.
При этом важно учесть то обстоятельство, что человек, который принимает решение, находится под влиянием набора факторов, которые мы обозначим как детерминанты принятия решения :
целевая функция лица, принимающего решение (мотивы, структура потребностей, ожидания);
информационная структура (состав и собственно значения доступной информации);
множество альтернатив;
возможные результаты (последствия альтернативных действий);
функция прогнозирования (оценка вероятности возможных результатов);
модель принятия решений.
Маловероятно, чтобы кто-то из ЛПР действовал таким образом, чтобы решения, которые он принимает, наносили ему ущерб. Также маловероятен (за исключением случаев, когда компания серьезно обидела сотрудника) сценарий, когда сознательно принимается решение, цель которого причинение ущерба организации. Чаще всего сотрудник, занимающийся управлением и принимающий решения, выбирает лучший вариант из тех, которые доступны ему в момент принятия решения, и основными факторами, приводящими к «ошибочному» решению, являются:
неполнота информации;
система оценки сотрудника (система мотивации, хоть и не люблю я этого словосочетания);
парадигмы принятия решений, существующие в компании.
Я могу ошибаться, но, по-моему, Демингу принадлежит высказывание, что 98% поведения сотрудников определяется системой и только 2% личностными характеристиками.