Всего за 488 руб. Купить полную версию
Это означает, что наши менеджеры, принимая решение, ищут ответ на один и тот же вопрос в разных формулировках: какие действия мы должны предпринимать и какие действия мы не должны предпринимать для того, чтобы обеспечить максимально полное достижение цели и при этом не поставить под угрозу безопасность и стабильность компании.
Напомню, что компания находится в мире, который стал характеризоваться как VUCA6. Это акроним, образованный из английских слов:
volatility «нестабильность»;
uncertainty «неопределенность»;
complexity «сложность»;
ambiguity «неоднозначность».
Принимая решение в таких условиях, менеджеры по должности обязаны отвечать за последствия. Именно поэтому пользуются популярностью различные сложные методы прогнозирования и попытки дальше и глубже развивать прогностику. Если ты знаешь, что будешь принимать решение в условиях неопределенности, а оценивать тебя будут по конечным результатам и при этом количество факторов, влияющих на достижение результатов, так велико, что все не учесть, то понятно человеческое желание подстелить соломку обезопасить себя каким-нибудь документом, прикрыться прогнозом.
Но у всех прогнозов есть фундаментальная проблема ошибка прогноза. Каким бы прогнозом вы ни пользовались, он дает вам некий прогнозный показатель, рассчитанный «по правилам», исходя из среднего или центрального математического значения: среднеарифметическое, среднегармоническое, среднегеометрическое, медиана, модуль зависит от распределения, по которому вы строите гипотезу. И дальше вы задаете некий диапазон ошибки, который сразу закладываете в прогноз. Так, например, за последние 50 лет точность прогнозов в Coca-Cola не изменилась. Как была 60%, так и осталась. Надежность прогнозов в 60% считается очень хорошей.
Но, несмотря на ненадежность прогнозов, ответственность с руководителей за последствия принятия решений никто не снимал. В соответствии с действующим законодательством ответственность (административная, гражданская или даже уголовная) может наступить вследствие действия или бездействия, которое нанесло ущерб компании или привело к нарушению закона.
При этом надо учитывать, что, принимая решение, любой менеджер учитывает не только интересы организации, но и свои личные интересы, которые могут быть поставлены под угрозу или, наоборот, защищены последствиями принятого решения.
На практике нужно еще учитывать, что описанное выше «противоречие» может существовать в сознании всех вышестоящих руководителей и собственников компании. И переключения с одного приоритета на другой могут происходить достаточно часто и, с точки зрения подчиненных, неожиданно, в зависимости от сложившихся внешних обстоятельств и восприятия результата постфактум.
Напомню, что в момент принятия решения нам чаще всего недоступна вся информация, мы принимаем решение в условиях недостатка информации и неопределенности, когда неизвестны все факторы, влияющие на последствия и достигнутые результаты.
Поэтому главный вопрос:
Какие действия мы должны предпринять и какие действия мы не должны предпринимать, чтобы обеспечить максимальное полное достижение цели компании и не поставить под угрозу ее безопасность и стабильность, в условиях неполноты информации и существующей неопределенности?
Все остальные вопросы, которые задает менеджмент, являются производными от этого главного вопроса:
Будет выгодным или невыгодным запуск нового продукта?
Будет выгодной или невыгодной промоакция или иная маркетинговая активность?
Будет ли выгодно производить что-либо самостоятельно или лучше отдать производство на аутсорсинг?
Выгоден или невыгоден новый покупатель/контракт/рынок?
И так далее и тому подобное
При этом выгодность и невыгодность определяются с точки зрения того, насколько это решение помогает достичь цели и насколько серьезные угрозы оно создает для компании. Выгодно это все, что способствует достижению цели и снижает угрозы; невыгодно все, что мешает достижению цели и создает угрозы для компании.
И тогда закономерен следующий вопрос: что является целью компании? Как мы оцениваем степень достижения цели компании?