Всего за 690 руб. Купить полную версию
На мой взгляд, для всего российского рынка наиболее трудным был период с декабря по апрель 1999 года. Это было время осмысления произошедшего финансового коллапса в стране, «разбора полетов» с кредиторами и должниками, размышлений о возможной диверсификации своего бизнеса в целом и формировании новой маркетинговой политики и политики продаж на предстоящий период, неизвестности и сомнений в необходимости продолжать деятельность именно в этом секторе предпринимательства и экономики. Часть компаний действительно решили свернуть свой бизнес и уйти с фоторынка, но большинство остались и стали предпринимать все необходимые действия для стабилизации своего положения, прежде всего в финансовой сфере. Большие компании, которые выдали кредиты на покупку товаров и оборудования, в спешном порядке начали проводить переговоры о возврате выданных кредитов или оплате за поставленные товары. Все это продолжалось с осени 1998 года по конец 1999 года. Многие компании занялись реструктуризацией своих кредитов, и большинство из них нашли взаимоприемлемый для обеих сторон метод погашения задолженностей. Однако были и такие ситуации, где невозможно было найти приемлемое решение, и начались судебные процессы, что до этого практически не случалось в сфере фотоиндустрии. К началу 2000 года наша компания решила все проблемные вопросы, связанные с задолженностью. Можно было двигаться дальше.
Во время таких переговоров у нас уже складывалась картина того, с кем можно будет работать и дальше после всего произошедшего. Как говорится в русской пословице, «Друг познается в беде». После завершения всех переговоров по погашению задолженности перед Noritsu Россия, я сформировал перечень действий, которые были необходимы для продвижения компании на российском рынке. Первостепенные из них необходимость поиска новых партнеров, особенно в регионах, и, конечно же, развитие своей базы данных клиентов. Второй, не менее важной, была задача укрепить и закрепить (если можно так выразиться) бренд Noritsu на российском рынке. Я решил сделать ставку на повышение качества технического обслуживания и предоставляемых услуг для клиентов компании. Что хотел получить клиент, который приобрел дорогостоящее оборудование в компании Noritsu? Поставьте себя на место покупателя. Если вы идете в салон бытовой техники и покупаете дорогостоящее оборудование, что вы ждете от самого оборудования и компании-продавца (от магазина).
1. качества самого оборудования;
2. надежности работы оборудования.
Не говоря уже о том, что наш клиент покупал оборудование для оказания услуг другим и извлечения финансовой выгоды. Прежде всего, он хотел, чтобы оборудование надежно работало. Этот фактор был наиболее значимым для него. Следовательно, решил я, этот фактор должен быть ключевым в нашем бизнесе. Остальное придет само собой, если мы сможем предоставить нашему клиенту надежность и четкость обслуживания в обмен на его деньги, вложенные в покупку мини-фотолаборатории. Главное создавать условия для минимизации простоя. Человеку всегда становится не по себе, если простаивает оборудование, которое, «фигурально говоря», печатает деньги. Полностью согласен с автором книги «Мышление стратега» К. Омае. Он пишет в предисловии своей книги следующее: «Суть успешной стратегии дать потребителям то, что они на самом деле хотят, причем лучшим образом, чем это делают конкуренты. Следовательно, первым делом вам необходимо узнать, чего же на самом деле хотят ваши потребители»[2]. Для себя в компании мы решили, что наши клиенты, прежде всего, хотят надежной работы купленного оборудования. В центр нашей стратегии работы и обслуживания клиентов был заложен принцип надежной работы оборудования.
Во время минимальных продаж мини-фотолабораторий был спрос на техническую помощь и технические консультации. У нас были прекрасные специалисты по обслуживанию Михаил Саратовский и Максим Неупокоев. Хочу сказать особое спасибо нашим инженерам, которые практически в одиночку начали заново создавать бренд компании на рынке.
В это время я старался помогать им, как мог. Можно перечислить даже некоторые «неправильные» ходы, которые я предпринял. Прежде всего, из того, что мы могли себе позволить: водитель нашей компании отвозил и привозил инженеров в аэропорт и на вокзал и обратно даже в ночное время. Представьте себе инженера компании, который возвращается из командировки из Хабаровска в 5 часов утра, уверенный, что компания направит машину для его встречи. Пользуясь случаем, хочу поблагодарить Дмитрия Пантелеева, нашего административного сотрудника и водителя в одном лице, который в это время работал за троих человек. Мы начали повышать суточные для командировок, и могу с уверенностью сказать, что вплоть до моего ухода из компании, суточные были самыми высокими на российском фото-рынке среди других компаний. Такие действия дали возможность усилить уверенность сотрудников в том, что компания заботится о них и готова сделать шаги навстречу. Михаил Саратовский разработал систему оказания технической поддержки, которая давала возможность клиентам получить помощь в максимально сжатые сроки. Наши клиенты начали ощущать реальные плоды такой деятельности. Мы разработали систему передачи запасных частей, в случае крайней необходимости, «самолетами, пароходами и поездами». Порой в воскресенье я мог позвонить Михаилу Саратовскому, встретиться с ним офисе, найти запасную часть на складе или даже снять с машины в демонстрационном зале и помчаться во Внуково для передачи запчасти через пилотов, не говоря уже о проводниках поездов и водителях автобусов. Я также старался следить за деятельностью наших партнеров и соперников по их взаимодействию с клиентами и услугам, которые они предоставляли своим клиентам. Нам надо было учиться у сотрудников компании «Кодак», как они организовали работу по продаже запасных частей. Недостаточно у нас в компании была поставлена работа по продукт-маркетингу и рекламе. Оправданием только может служить факт отсутствия таких позиций или сотрудников в нашей компании по штатному расписанию. Не могли мы себе позволить такую роскошь: держать такие позиции в штатном расписании.