Убедительное ценностное предложение первый шаг к успеху. Как раз здесь мы обращаемся к нашей информации о клиентах, идентифицируем природу работы, которую нужно выполнить, и следуем мантре «будь одержим клиентом».
Вспомните свое ценностное предложение. Насколько вы в нем уверены? Насколько четко его доносите? Ваша команда пользуется той же формулировкой, что и вы? А ваши клиенты?
Впрочем, информация о клиентах и правильное ценностное предложение это только начало. Информация сама по себе не превращается в действие. Важен конечный результат. Главный принцип нашего подхода связать ценностное предложение с действиями, которые воплощают его в жизнь, как в вашей организации, так и в организациях-партнерах; в соответствии с этим мы и должны думать о структуре ценности. И это заставляет нас сосредоточиться на экосистемах.
Так что же такое экосистема? В последнее десятилетие этот термин прочно обосновался в дискуссиях о стратегии и академических, и практических. Но частое и чрезмерное использование грозит размытием значения. В большинстве современных бизнес-диалогов вместо слова «экосистема» можно спокойно сказать «мешанина», не изменив при этом смысл фразы. Избыточное употребление термина свидетельствует о том, что менеджеры вполне понимают необходимость включения в свои стратегии других участников. А его расплывчатость об острой потребности в прояснении.
Я нахожу следующее определение наиболее полезным для осмысления экосистем. Оно лежит в основе концептуального подхода, который мы рассмотрим в этой книге.
Определение: экосистема определяется структурой, посредством которой взаимодействуют партнеры, чтобы реализовать ценностное предложение для конечного потребителя.
В этом определении есть три ключевых аспекта[26].
Во-первых, его главный якорь ценностное предложение. Ориентируя экосистему на цель «создать ценность», мы избегаем ловушки: не смотрим на ситуацию с точки зрения только одной фирмы или технологии.
Во-вторых, существует идентифицируемый набор конкретных партнеров, которые решают взаимодействовать, чтобы создать ценностное предложение. Экосистема многосторонняя структура; ее невозможно понять, просто разделив на ряд двусторонних отношений «покупатель поставщик» (если же ее таким способом понять можно, то перед вами сложная цепочка поставок, которая не требует новых инструментов для управления или ведения переговоров).
В-третьих, экосистема имеет структуру: действующие лица связаны партнерскими соглашениями с определенными ролями, позициями и потоками. Если вы просто просматриваете список заинтересованных сторон, то упускаете важную роль структуры; если же хотите лишь привлекать к вашей платформе все большее число партнеров, то упускаете важнейшую функцию согласования. В сердце экосистемной стратегии лежит поиск способа привести партнеров в структуру, в которой: 1) вы хотите, чтобы они находились; 2) они хотят находиться сами.
К этому определению мы еще не раз вернемся. Особенно полезным оно окажется, когда мы будем рассматривать вопросы лидерства в экосистеме (глава 5 и глава 6).
Цикл экосистемы
Создание ценности это всегда вопрос сотрудничества и взаимозависимости. Необходимость согласованности создания стабильного, отработанного паттерна ролей и взаимодействий среди создающих ценность партнеров отличает стратегию в экосистеме от отраслевой стратегии. До достижения согласованности стратегической целью фирм должно быть формирование структуры партнерства и сотрудничества, которая обеспечит выполнение ценностного предложения; после достижения согласованности акцент сдвигается в сторону переговоров об условиях обмена и преимущества в уже сложившейся структуре.
Это значит, что сложившиеся экосистемы «вызревают» в стабильные, структурированные системы обмена, которые мы обычно называем «индустриями» или «отраслями». Напротив, когда эти структуры разрушаются, критическая потребность в поиске нового паттерна структурированного взаимодействия переводит отрасли обратно в режим экосистемы. Так выглядит цикл экосистемы. Взгляд сквозь призму экосистемы помогает нам понять меняющиеся отрасли[27].
Так, например, в 1905 году для создания автопромышленной экосистемы понадобилось сначала создать набор взаимоприемлемых ролей, позиций и потоков между производителями «железного коня», поставщиками топлива и ремонтных услуг, риск-менеджерами и т. д. Лишь после того, как эта согласованная структура сформировалась, границы стали осязаемы и позволили говорить об отраслях: индустрия машиностроения, техобслуживания, автострахования, регулирующие органы и т. д. Сегодня, с появлением беспилотных автомобилей и услуг перевозок по требованию вроде Uber и Lyft, к устоявшейся структуре начинают возникать вопросы, и ее участникам приходится заново пересматривать нынешние отраслевые границы в попытках определиться со значением и структурой «экосистемы перевозок».