Всего за 419 руб. Купить полную версию
Проверьте, есть ли в вашей компании проблемы, с помощью этого чек-листа:
Ваш рынок больше не растет, хотя в команде сильные руководители.
Каждый руководитель по-своему старается, но общего роста нет.
Вы не можете понять, где искать резервы для роста.
Стандартные подходы перепробованы, новых идей нет.
Некоторые люди снизу тормозят развитие, их устраивает текущее положение дел, и они не хотят ничего менять.
Вы считаете, что стратегия застряла на среднем уровне и не перекладывается в ежедневные действия.
Вы видите, что некоторые руководители выгорели и погрязли в текучке. Вовлеченность отсутствует.
Между отделами наблюдается пинг-понг: руководители перекидывают ответственность на соседей.
Главы отделов часто ссорятся на ровном месте, а конфликты решают только через арбитров сверху, отнимая у тех время на мелкие разборки.
Проактивность отсутствует, управление осуществляется вручную, никто ничего не успевает.
На всех уровнях боятся делегировать полномочия, роста для сотрудников нет, а сильные специалисты уже покидают компанию.
Если вы обнаружили хотя бы несколько пунктов, вам стоит обратиться к специалисту.
Глава 2
Бег по кругу
Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, раздался голос Ларисы секретаря Роберта.
Пусть заходит, ответил он.
В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма, и не смог представить ее плачущей. В компании «Интеллект-Безопасность» она занимала пост HR-директора, выступала доверенным лицом Роберта и была, по сути, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Он знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже не представлял, как и когда она занимается семьей.
За относительно небольшой период она ввела новую организационную систему в компании, составила должностные инструкции, а на ключевых позициях теперь были действительно стоящие сотрудники. За четыре года совместной работы они научились доверять друг другу и говорить открыто на самые острые темы.
Что скажешь? спросил Роберт без лишних церемоний и ткнул пальцем в распечатку плана на второе полугодие.
Почти такая же ситуация, что и в прошлом году, ты же помнишь.
Тогда как объяснить это? Роберт показал на диаграмму. Я не понимаю, почему мы только сейчас их заметили? Сегодня они забрали у нас 7 %, а что будет через год или два?
Роберт, но наши люди план-то за первое полугодие выполнили тихо проговорила Виктория.
Да, выполнили! Я им еще и премию за это дал! Мы оба знаем, за счет чего «Продмашстрой» закупил оборудование. А дальше-то что? Сейчас уже сентябрь, и такой крупный клиент до конца года точно не появится. Давай подумаем, что можно сделать.
На самом деле Роберт был далек от того, чтобы в чем-то обвинять Викторию. Он прекрасно понимал, как сильно его бизнес зависит от постоянного обновления технологий, поэтому ему нужны были энергичные люди, способные работать в изменяющихся условиях. Виктория тоже это прекрасно понимала и, придя в компанию, начала работу как раз с внутреннего аудита.
Проверка показала, что у Роберта работают люди двух типов: сотрудники старой формации и новое клиентоориентированное поколение. Первых можно было сравнить с матерыми волками: они использовали любой шанс заработать и получить быстрый доход прямо сейчас. Они давно работали в компании, мгновенно оценивали потенциал клиента по внешнему виду и действовали, только когда «чуяли добычу». Их не особо интересовала психология, восприятие и мотивы пришедшего в офис человека. Они все переводили в деньги, минимизировали любые «лишние» движения и фактически обеспечивали текущие доходы компании.
Другая категория менеджеров была полной противоположностью первой: они развивали отношения с клиентами и заботились о каждом, кто входил в двери шоурума. Для них было важно, какие у пришедшего человека приоритеты, чем он руководствуется при выборе оборудования и как собирается его эксплуатировать. Эта группа сотрудников работала на перспективу.
После аудита вместе с Викторией Роберт радикально реорганизовал компанию, сменив почти весь управляющий состав. Виктории понадобилось немало усилий, чтобы найти подходящих кандидатов, познакомиться с ними и убедить перейти в новую для них сферу. Они согласились именно благодаря Виктории, хотя большинство топов были выходцами из компаний федерального уровня, где сеть насчитывала десятки филиалов по всей стране. Позже она устраняла все возникшие нестыковки, разрешала конфликтные ситуации и выстраивала рабочую систему взаимоотношений в большом разношерстном коллективе. Можно с уверенностью сказать, что за все время работы Виктория не допустила ни одной серьезной ошибки или просчета. И уж кому угодно, но только не ей можно было запудрить мозги несбыточными обещаниями и небом в алмазах. Деятельная, амбициозная и умная, ее трудно было упрекнуть в каких-либо личных пристрастиях.