Чтобы оценить потенциал и эффективность изобретательной некомпетентности как стратегии, нужно провести немало исследований, но я все равно не могу остановиться в своих фантазиях. Представьте себе университетские лекции и бизнес-тренинги, обучающие одеваться небрежно, не по-деловому; произносить скучные и бесполезные речи (воображаю, как наставник говорит: «вам следует невнятно бормотать» и «ради всего святого, хватит смотреть на аудиторию») и забывать про встречи с руководителями, чтобы они точно подумали, что вы уже безнадежно некомпетентны. Если некомпетентность неизбежна, может, нам и правда надо научиться жить с ней по своим правилам и не гоняться так долго за компетентностью, ведь она, по заверениям доктора Питера, неуловима.
Каким бы странным и своеобразным ни казалось мнение доктора Питера о профессиональных иерархиях, основные идеи его книги и некоторые из неосновных, на первый взгляд безумных, являют собой убедительные факты из нашей с вами трудовой жизни. Прочитав эту книгу несколько раз, я, кажется, понял, почему доктор Питер и его соавтор Реймонд Халл решили завернуть свои идеи в такую причудливую саркастическую обертку. «Принцип Питера» бросает вызов огромному количеству авторитетных советов бизнес-тренеров, консультантов и гуру (так было в 1969-м, так есть и в 2009-м). Возможно, доктор Питер понимал, что, если бы он изложил свои нетрадиционные и дерзкие идеи в сухом формате обычной бизнес-литературы, на них никто не обратил бы внимания. Успех и неизменная актуальность этого гениального творения говорят о том, что, какими бы ни были намерения доктора Питера, преподнести серьезный труд под видом пародии было остроумнейшим из его решений.
Роберт Саттон
Предисловие
Первооткрывателю какого-либо принципа порой трудно с точностью определить, в какой момент на него снизошло озарение. Принцип Питера не нарисовался в моем сознании внезапной вспышкой: его осмысление происходило постепенно и потребовало нескольких лет наблюдения за человеческой некомпетентностью. Поэтому мне кажется уместным представить читателю исторический отчет о моем открытии.
Свято место пусто не бывает
В мире немало компетентных людей, но я наблюдал за теми, кто, поднявшись выше своего уровня компетентности, работает так скверно, что сбивает настрой коллег и снижает эффективность всей организации. Логично было заключить, что для каждой существующей в мире работы найдется тот, кто с ней не справится. И если этому человеку дать достаточно времени и достаточное количество повышений, он эту работу получит!
Меня не интересовали мелкие оплошности, оговорки, случайные ошибки и неумение себя вести: все то, что обычно заставляет людей краснеть. Кто угодно может ошибиться. История показывает, что промахи бывают даже у самых компетентных из нас. И наоборот, хронически некомпетентный человек может волей случая принимать правильные решения. Я скорее искал некий основополагающий принцип, который объяснил бы, почему так много важных должностей занимают люди, не способные справиться с порученными им задачами и обязанностями.
Рыба гниет с головы
Принцип Питера был впервые представлен публике на сентябрьском семинаре 1960 года, где я рассказал о нем группе руководителей исследовательских проектов в сфере образования, финансируемых из федерального бюджета. Каждый из них в свое время подал заявку на грант, написал хорошее сопроводительное письмо и был вознагражден должностью руководителя одного или нескольких исследовательских проектов. Некоторые из них действительно умели проводить исследования, но это не имело никакого отношения к полученной ими должности. Остальные вообще ничего не знали об исследованиях и от отчаяния собирались повторить стандартные, наиболее часто используемые методы статистического анализа.
Когда я узнал об их намерении потратить время и деньги налогоплательщиков на изобретение очередного велосипеда, я решил показать им конфуз ситуации, познакомив их с принципом Питера. Они отреагировали на мою презентацию смесью враждебности и насмешки. Один молодой аналитик смеялся до колик и чуть не упал со стула. Позже он сказал мне по секрету, что столь бурная реакция была вызвана юмором, с которым я говорил все эти возмутительные вещи, и к тому же он не мог без смеха смотреть на лицо местного руководителя исследовательских работ, которое в первой половине презентации краснело, а во второй стало синеть.