А мою любовь к микро я перенес на микропроцессы в сфере менеджмента, в частности вопросы коммуникации.
Любозн. гендир. Ты же хотел еще рассказать что-то про свой участок на последнем месте работы в твоем НИИ?
Автор Верно, спасибо за напоминание.
Это была раздевалка без окон, где я со своей новой группой успешно разместил наше разрастающееся оборудование для исследования электрофизических параметров полупроводниковых структур новыми методами, которые мы с коллегами моей группы разработали в последнее время моей работы в НИИ.
В одной из командировок с коллегами из лаборатории фотолитографии мы выяснили, что «руки лучше мыть в проточной воде». Речь идет о том, что при использовании травителя при изготовлении канала ПТБШ наши технологи споласкивали образец в чашке с дистиллированной водой (как это делают англичане, когда умываются в раковине).
Лучшие же результаты травления мы увидели в одной из компаний (уже не помню точно в Москве или в Киеве) тогда еще в СССР. И тогда на нашем участке измерений я организовал специальное рабочее место, куда была подведена проточная дистиллированная вода из лаборатории, которая тогда начала специализироваться на получения дистиллированной воды для технологических процессов.
Ну и не только члены моей группы, но и технологи лаборатории фотолитографии стали постоянными пользователями организованного мной рабочего места. Я же, к своему удивлению, к концу своей работы в НИИ выявил у себя организационные способности не только по управлению людьми5, но по организации рабочих мест. Но в полной мере проявить эти способности я уже не успел СССР перестал существовать, а я перестал работать в ЭП.
Книга 10
Практикум по стратегическому управлению персоналом
Краткое содержание
1. Выпуск 10 описание 10 этапа
Предисловия
Задание на 10 этапе
Пример выполнения 10 этапа
Вопросы-ответы при работе над 10 этапом
Вместо введения управление изменениями это просто!
Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. МакиавеллиДля того, чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.
Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:
укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов,
социокультурные изменения потребителей и персонала,
рост самой фирмы, численности ее кадрового состава,
появление возможностей выхода на новые рынки,
новые технологии,
закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.
Хотя проведение преобразований фирмы, обеспечивающее более успешное развитие бизнеса, важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.
Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний больших и малых.