Во всех предшествовавших эпизодах общение Бога с народом было устным, однако десять заповедей были даны в письменном виде: «И сказал Господь Моисею: взойди ко Мне на гору и будь там; и дам тебе скрижали каменные, и закон и заповеди, которые Я написал для научения их». (Под «ними» подразумевается народ.) То есть эра Правил началась с письменного текста, с «каменных скрижалей» чтобы никто ничего не перепутал и не переврал.
Сам Моисей был совершенно не харизматичен: «И сказал Моисей Господу: о, Господи! человек я не речистый, [и] [таков был] и вчера и третьего дня, и когда Ты начал говорить с рабом Твоим: я тяжело говорю и косноязычен». По-моему, это поразительное свидетельство: один из ключевых пророков иудаизма (да и христианства) был «косноязычен»! И таковы практически все регулярные менеджеры и функционеры неказисты и косноязычны, в отличие от лидеров-отцов и комиссаров.
Правила написаны не Моисеем он лишь передает завет Бога людям. Точно так же регулярный менеджер не является автором регламентов он лишь исполняет их и доносит до своих подчиненных.
И последнее: за главой с десятью заповедями следует, конечно же, глава с одним из первых в мире уголовных кодексов перечислены наказания за разные случаи несоблюдения заповедей («Если обольстит кто девицу необрученную и переспит с нею, пусть даст ей вено [и возьмет ее] себе в жены» или «Всякий скотоложник да будет предан смерти» и т. п.).
Попробуем реконструировать ценности убеждения, которые носят в себе сотрудники организации Правил.
Человек неразумен. Если дать сотруднику возможность делать то, что он хочет и что считает правильным, он будет лениться или совершит кучу ошибок и навредит бизнесу.
Главные факторы успеха организации это дисциплина и точное следование правилам. Только правила и законы позволяют организации сохраняться и развиваться.
Правила начинаются с мелочей. Если у человека хаос на рабочем столе, в его рабочей деятельности тоже будет хаос.
Перед законом все равны: правилам должны следовать новички и ветераны, рядовые сотрудники и руководители, обычные работники и герои не может быть никаких исключений.
Категорически нельзя создавать прецеденты несоблюдения правил: один раз нарушил правило все развалится.
Соблюдения законов можно добиться только последовательным наказанием за их нарушение.
Эмоции вредны для бизнеса. Креатив тоже вреден. Вредна индивидуальность побеждает стандартизованность. Боевые качества отдельного солдата не важны важно, чтобы все солдаты действовали единообразно. Армия муравьев победит льва.
Эти ценности определяют и систему управления: она в высшей степени централизована. Во главе организации стоят не производственники, не бизнес-лидеры, а функциональные руководители: компанией управляют финансисты, юристы, закупщики, а не руководители цехов, главные инженеры и коммерсанты. Это и понятно: ведь именно функциональные руководители задают стандарты и следят за ними. (Кстати, в организациях Принадлежности и Силы во главе чаще всего оказываются руководители основных функций производственники или продавцы.)
Среди всех регламентов особое место занимают три:
стандарт оплаты труда исключительно важный элемент унификации, который помогает стирать индивидуальность и снижает значимость руководителя (не начальник должен решать, сколько платить работнику, а система). В правилах оплаты труда мало премиальных элементов и много штрафных;
стандарт закупок главный инструмент борьбы со злоупотреблениями;
стандарт охраны труда и промышленной безопасности (для производства).
Обосновывая эффективность этой модели, многочисленные сторонники организации Правил обычно приводят следующие аргументы.
1. Такая организация не нуждается в звездах, которые встречаются редко и обычно бывают весьма капризными. Здесь можно получить хороший результат, используя людей со средними способностями.
Должен признаться, что это очень мощный аргумент в пользу культуры Правил. Организации Силы держатся на ярких, харизматичных лидерах. А если их не удалось найти? А если и удалось, то как ими управлять с учетом их непростого характера? Сплошные сложности Набрать же людей низкой и средней квалификации, в том числе немотивированных, и с помощью стандартов и наказаний добиться от них средне-приемлемого результата это то, на что способна организация Правил.