Он вызывал сильнейший, во многом иррациональный страх у своих подчиненных, коллег и даже у руководства.
Он был вездесущ: неизвестно было, когда и где он появится. Иногда сотрудникам казалось, что он находится в нескольких цехах одновременно. При этом он общался со всеми, включая рядовых рабочих.
Где бы он ни появлялся, он немедленно видел ошибки и сразу предлагал свои авторские, самобытные решения. Он всегда ругал и никогда не хвалил. Он ни о чем не спрашивал, потому что лучше других знал, что делать. «Передвиньте кран сюда Измените режим работы Увольте этого сотрудника Как ты носишь каску?! Вот как нужно ее правильно застегивать»
Зауральскому горнорудному комбинату того времени были присущи все особенности организации Силы.
Автономность да: у Александра Стрельникова был такой имидж, что головная компания просто боялась к нему соваться. Я помню, с каким страхом ему сообщили, что к нему приедет консультант вести корпоративный проект, посвященный стилям лидерства.
Мобилизационный режим работы да: авралы и подвиги, причем не день, не месяц, а годами.
Ручной режим управления да: Александр Георгиевич, отличаясь невероятной работоспособностью, эрудицией и творческим подходом, принимал точечные и зачастую нестандартные решения буквально во всех сферах жизни завода.
Давая ему обратную связь о его военном стиле лидерства, я прибегнул к метафоре: «Александр Георгиевич, вы пожарный: вы способны организовать очень эффективное тушение опасных пожаров в авральном режиме». Он на несколько мгновений задумался и согласно кивнул: «Да, я пожарный. Когда я пришел сюда генеральным, здесь был полный бардак. Натурально пожар. И я его потушил» Потом еще немного подумал и расстроился: «Скоро я стану не нужен: пожары закончатся». Хорошо помню свой ответ: «Вам не о чем беспокоиться, Александр Георгиевич: на ваш век в России пожаров хватит». И это не было голословным утверждением: культура Силы по-прежнему преобладает в России, достигая 4050 % от общего числа компаний, в которых мы проводили исследования.
Давайте реконструируем ценности этой культуры убеждения, лежащие в ее основе.
Внешняя среда враждебна. Я должен отгородиться от всех и своих, и чужих. Нужно быть агрессивным, чтобы меня боялись и не нападали.
Идет война. Достичь победы можно только за счет подвига или умрешь. «Отступать некуда: позади Москва».
Подвиг ожидается от всех. Я должен пожертвовать своим личным временем, комфортом, свободой и направить все ресурсы на борьбу. Объявляю всеобщую мобилизацию.
Не время думать об эффективности. Когда речь идет о жизни и смерти, можно и нужно использовать все ресурсы: «Мы за ценой не постоим». (Результат любой ценой в этом смысле культура Силы результативна, но не эффективна.)
Человек движим страхом. Если внешнего страха не хватает, я должен сделать так, чтобы люди боялись меня, руководителя, только так возможна всеобщая мобилизация. (Помните заградотряды, которые не давали солдатам отступать?)
Я начальник, потому что я самый смелый, умный и сильный среди всех. Я должен показывать личный пример вести в атаку.
Стиль лидерства руководителя в организации Силы очень рельефен и узнаваем. Лидер крайне активен, он лично ведет коллектив в бой. У него чаще всего взрывной характер, бешеные эмоции, обилие ненормативной лексики. Он не считает нужным сдерживаться. Он агрессивен к окружающим как дальним, так зачастую и близким, поэтому его боятся. Иногда он воюет за великую цель, и тогда он герой, а иногда из любви повоевать и утвердить свою власть, и в таком случае он самый настоящий самодур. Руководителя с таким стилем лидерства мы будем называть лидером-комиссаром.
Культурологически этот тип культуры можно отнести к эпохе распада общинного строя и выделению классов. Члены общины живут в гармонии с природой и друг с другом, но в момент внешнего кризиса или распада общины появляются лидеры, которые конкурируют за власть и завоевывают ее силой. Они перестают уважать традиции и старших. Они действуют по-своему и показывают зубы отцу. Это уже не патерналистское традиционное, а силовое, военное лидерство.
Культура Силы формирует и соответствующую ей модель управления.
Компания ставит перед собой либо задачу выживания в кризис, либо задачу быстрого агрессивного роста. Как правило, эти цели краткосрочны: для организаций такого типа нехарактерно планомерное развитие, у них, как и у организаций Принадлежности, нет стратегии (формальные «бумажные» стратегии не в счет).