Я попыталась убедить его заняться качеством продукции, оптимизацией расходов и сокращением штата, но быстро потерпела фиаско. Шеф буквально зациклился на рекламном ролике. Я не стала заниматься проектом, ушла, но сохранила контакты с отделом маркетинга. Спустя полгода мне прислали тот 20-секудный ролик.
На экране при полном параде появлялся улыбающийся шеф компании. Потом сверху на него начинали падать бутылки кетчупа, соевого соуса, майонеза, джема и прочей продукции компании. Выглядело это очень странно. Шеф улыбался, но если бы вам бросили в голову всего одной бутылкой кетчупа, вы бы вряд ли улыбались. А его засыпало банками и бутылками целиком. Ролик заканчивался изображением кучи соусов и задиристым лозунгом: «Наше лучше!» или «Знай наших!» точно не помню.
Я была до крайности удивлена. Директор с самого начала производил впечатление человека не на своем месте, но полным идиотом вовсе не казался. Потом узнала, что он не выплатил долги по зарплате, закрыл компанию, эпизодически снимался в фильмах, получил банковский кредит и продюсировал свой фильм что-то про бандитов.
Как своеобразно порой складывается путь человека к своему призванию.
И второй случай.
В 1999 году я консультировала вьетнамскую компанию, которая занималась производством и продажей продуктов питания быстрого приготовления. Соевый соус у них тоже был.
Задача, которую передо мной поставили, звучала так: «Спланировать рекламную кампанию на год с бюджетом 1,5 млн долларов США» и «увеличить долю рынка компании до 20 %».
Точнее, передо мной поставили только первую часть задачи «спланировать», или, грубо говоря, потратить на рекламу 1,5 млн долларов. Вторую часть (увеличить долю рынка) добавила я, отчасти потому, что профессиональная гордость не позволила заниматься задачей «потратить 1,5 млн долларов», а отчасти для того, чтобы легче оценить результаты моего труда. Вьетнамцы, конечно, согласились с такой постановкой задачи, и работа началась.
На тот момент компания имела 7 % рынка в России. С ностальгией вспоминаю время, когда можно было шутя увеличить долю рынка на 1020 % в год. Сейчас уровень конкуренции такого уже не позволяет, по крайней мере в Москве.
Впрочем, среди российских конкурентов в то время очень немногие могли себе позволить потратить на рекламу 1,5 млн долларов США, и это была весьма внушительная сумма на общем фоне.
Я взялась за задачу, попутно погружаясь в другие проблемы компании. Спустя некоторое время выяснилось, что они угрожают свести «на нет» мои потуги по увеличению доли рынка.
Однажды вьетнамский директор признался, что в предыдущем году потратил на рекламу 700 000 долларов, не получил никакого эффекта и не понимает почему.
Профессионализм секретарей, которые отвечали на телефонные звонки, в той компании оставлял желать лучшего.
На ресепшене работали девочки-вьетнамки, которые говорили по-русски с сильным акцентом, поэтому предпочитали лишний раз не общаться. Когда звонил клиент и просил менеджера Васю, девочки молча переключали его на Васю. А если у Васи линия была занята, что случалось довольно часто, потому что он работал менеджером по продажам, то девочки молча клали трубку рядом с телефоном, ожидая, пока он освободится.
Это был 1999 год: тогда еще не придумали включать музыку в телефоне на время ожидания.
А если, не дай Бог, менеджера Васи не было на месте вовсе, клиенту никто этого не говорил. Его спокойно переключали на менеджера, и телефон на столе менеджера трезвонил до тех пор, пока кто-то не перегревался аппарат или звонивший клиент.
То есть только если Вася оказывался на месте и был свободен, у клиента был шанс с ним переговорить. Если менеджер был занят или его не было на месте, клиенту оставалось гадать, то ли Васю позовут, то ли вопрос не расслышали, то ли оборвалась связь.
Понятно, что в такой ситуации размер рекламного бюджета не имел никакого значения. Можно было потратить 10 тысяч, 1,5 млн, или 10 млн долларов с одинаковым результатом. Клиенты просто не могли дозвониться до нужного лица.
Вьетнамский директор не отличался ангельским характером. Его знали все кадровые агентства Москвы, потому что он последовательно ругался с каждым из них. «Текучесть» русского персонала в компании доходила до 200 % в год.
Когда я рассказала ему про открытия, он посоветовал не совать нос в чужие дела и заниматься делом, за которое я получаю гонорар. Надо было потратить 1,5 млн долларов. Попробуйте найти консультанта, который откажется от такой задачи! Но надо отдать должное вьетнамцу он нашел.