Если начальник пытается произвести впечатление на подчинённых знанием деталей, он теряет из виду конечную цель.
Правило Готлиба
Только что мы говорили о проблемах, которые могут у тебя появиться как у руководителя, если ты когда-нибудь допустишь вмешательство высшего руководства в управление твоим подразделением, причем совершенно неважно, как это произойдет: заметно или незаметно, вольно или невольно, по инициативе «сверху» или как реакция на запрос «снизу» (со стороны твоих подчинённых, которые вдруг начали считать, что прямое управление, минуя тебя, будет гораздо эффективнее). Проблеме компрометации твоей позиции и роли в компании при введении, как модно говорить, «прямого президентского управления», проблеме последующего восприятия тебя твоими людьми неким лишним звеном, только мешающим общей работе.
К сожалению, не всегда этот процесс возможно предотвратить и даже просто вовремя увидеть, но определенным сигналом для тебя, что что-то идет не так, он должен явиться.
Теперь давай забудем о наличии над тобой вышеупомянутого генерального руководства и посмотрим, как ты сам в своей зоне ответственности выстраиваешь «вертикаль власти», которая начинается именно от тебя.
(* Это вполне можно сделать, используя так называемый «рекурсионный» подход.
В математике и (в основном) в программировании «рекурсия» это некий закон, формула, процедура, ссылающаяся сама на себя12.
Во многих посвящённых теории управления книгах и учебниках, а также на тренигах маститых управленческих гуру упоминается, что компанию, в которой ты работаешь, с крайне высокой долей вероятности можно представить в виде достаточно стандартной пирамиды:
ты её, естественно, много раз видел. Правда, здесь нужно сделать существенную оговорку. Такое пирамидальное строение справедливо для компаний с любой разновидностью линейной, жестко централизованной структуры, таких компаний большинство. Но даже в организациях, чья структура является дивизиональной или проектной, их отдельные подразделения также имеют именно линейную пирамидальную структуру.
Забежав немного вперёд, я тебе скажу, что эта пирамида «наверху» не заканчивается. К этому парадоксу мы с тобой ещё вернёмся, а теперь о рекурсии.
Если рассмотреть структуру возглавляемого тобой подразделения, то мы практически без удивления увидим примерно похожую картину:
Конечно, количество ступеней пирамиды уменьшилось, её площадь (в человеках, если угодно) сократилась, но структура и смысл не поменялись. То есть, любая составная часть (подсистема) системы сама является системой с теми же свойствами, что и у «материнской» в этом суть рекурсии.
Поэтому, рассмотрев тебя как управленца, как весьма активный элемент, выполняющий важные функции выстраивания и поддержания вертикали власти, как элемент органически встроенный в вертикаль управления компанией, которая пронизывает всю организацию сверху донизу и проходит от Генералиссимуса до Рядового Исполнителя (а ведь весь наш предыдущий разговор касался именно такой твоей роли), можно теперь перейти к рассмотрению тебя самого как генерального руководителя (пардон Генерального Руководителя, конечно) твоего участка.
Только, в данном контексте слово «Генеральный» опустим Поскромнее, ладно? И «Президент» тоже не то Останемся лучше в рамках тех терминов, которыми мы раньше и оперировали. Ты руководитель. Шеф. Самое верхнее звено пирамиды твоей команды. *)
Быть боссом13, который руководит всеми и всем, знает всё и вся круто. Честно! Быть абсолютно уверенным в том, что ни одна мелочь мимо тебя не прошла это верх профессионализма!
Или, всё-таки, паранойя? Мания?14
Стремление контролировать всё просто мешает работать твоим сотрудникам. Причем сильно мешает, ведь они вынуждены отрываться от выполнения своих функциональных обязанностей, чтобы реагировать на контрольные воздействия. То есть, периодически отчитываться, составлять планы устранения недостатков: реальных или выдуманных15 А ведь сотрудники, люди умные и квалифицированные (как мы надеемся), вполне способны работать самостоятельно. Достаточно просто им это разрешить. Совсем недавно мы разбирали совершенно аналогичную ситуацию вмешательства твоего руководства в управление твоей службой напрямую, через твою голову, и ты согласился со мной, что это для тебя, во-первых, крайне неприятно и, во-вторых, грозит перерасти рано или поздно в полное отстранение тебя от работы как лишнего и даже вредного элемента управленческой системы.