К сильным сторонам компании относятся внутренние факторы, позволяющие победить в конкурентной борьбе (высокое качество товаров, лучший уровень обслуживания, выгодные цены).
Слабыми сторонами компании являются внутренние факторы, ослабляющие ее позицию в части конкуренции (ограничение рекламного бюджета или низкая квалификация сотрудников). Возможностями считаются внешние факторы, способствующие проявлению сильных сторон товара или компании (проблемы конкурентов, налоговые льготы).
Угрозы компании проявляются в виде внешних факторов, препятствующих проявлению ее сильных сторон (снижение цен конкурентами, появление на рынке новых сильных соперников, введение налоговых ограничений). Применение методологии SWOT требует не только умения выявлять угрозы и возможности, но и оценить насколько важно учитывать в стратегических планах влияние каждой из них.
Оценка конкретной возможности осуществляется методом ее позиционирования на матрице возможностей (рис. 2.1.1).
Рис. 2.1.1. Матрица оценки возможностей компании
Для построения данной матрицы сверху отражают степень влияния возможности на бизнес компании: сильное, умеренное, малое; а сбоку вероятность того, как компания сможет воспользоваться ею: высокая, средняя и низкая. Девять полей матрицы имеют разное значение для компании возможности на полях «ВС», «ВУ» и «СС» больше по значимости и их надо обязательно использовать, а возможности на полях «СМ», «НУ» и «НМ» не заслуживают серьезного внимания. Возможности на оставшихся полях требуют принятия решения об их эффективном использовании при наличии у компании достаточных ресурсов.
Матрица для оценки угроз составляется аналогичным образом (рис. 2.1.2).
Рис. 2.1.2. Матрица для оценки угроз компании
Угрозы на полях «ВР», «ВК», «СР» (рис. 2.1.2) являются наиболее опасными для компании, требующими немедленного устранения, на «ВТ», «СК», «НР» не менее опасны, их также следует устранить в первоочередном порядке, а на «НК», «СТ», «ВЛ» заслуживают продуманного ответственного устранения, угрозы на остальных полях также следует не упускать из поля зрения и внимательно следить за их изменениями.
Конкретное наполнение рассмотренных матриц позволяет выявить возможности и угрозы по трем направлениям: рынку, товару и деятельности по продаже товара целевой аудитории (продвижение товара, ценообразование). Источниками возникновения возможностей и угроз являются действия конкурентов, колебания факторов внешней среды, поведение потребителей.
Для анализа ключевых элементов макросреды компании применяется методика STEP-анализа, основанная на оценке следующих факторов: экономических (динамики цен, уровня инфляции); социально-демографических (уровня рождаемости, уровня занятости населения); технико-технологических (появления инновационных технологий и товаров); этических (моральных норм ведения бизнеса); экологических (охраны окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов); политических (протекционизма); правовых (защиты прав потребителей, закона о рекламе, товарных знаков, антимонопольное законодательство, антикризисное управление).
Сказанное заставляет полагать, что компании должны целенаправленно формировать базу данных для управленческого маркетингового анализа, сбора, хранения и систематизации соответствующей информации. Анализируя эти факторы необходимо постоянно оценивать все существенные изменения и новые тенденции в макросреде, в частности выяснить степень значимости происходящих процессов для компании.
Более детальным анализом маркетинговых возможностей компании, служит SWOT-анализ, позволяющий оценить: сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании (преимущества и недостатки); возможности (Opportunities) и опасности (Threats) рынка.
Таким образом, путем управленческого маркетингового анализа слабых и сильных сторон компании оценивают внутрифирменные возможности относительно рынка, выявляют области и функции бизнеса, нуждающиеся в улучшении, какие сильные стороны рыночной деятельности требуют более эффективного использования.