Отталкиваясь от общих целей компании служба маркетинга формирует внутрифирменную систему контролируемых факторов, представленных следующими элементами: выбором целевого рынка (характеристиками, размером); целями маркетинга, ориентированными на потребителя (брендом и отличительными преимуществами компании, сбытовой политикой); организацией и контролем маркетинга (типами и видами); структурой маркетинга (сочетанием его элементов).
Воздействие неконтролируемых факторов на бизнес компании также определяет степень его эффективности. Если компания принимает меры по прослеживанию неконтролируемых факторов, она может получить некоторую обратную связь, позволяющую ей оценить сильные и слабые стороны своего бизнеса, применяя в этих целях соответствующие методики. Опираясь на результаты STEP и SWOT-анализов компания может провести адаптацию (т.е. привести в соответствие маркетинговый план, приспосабливая его со сложившейся внешней средой).
Благодаря непосредственному контакту компании вступают в коммуникативные связи прямого и обратного характера: компания направляет на рынок свою продукцию и информацию о ней (цене, условиях продаж), а рынок возвращает ей деньги за проданные товары и информацию о том, как продукция была принята потребителями (оценку ее качества, цены). Компании осуществляют коммуникативные связи с рынком используя все виды маркетинговых средств.
На этой основе можно утверждать, что стратегический управленческий анализ развития рынка способствует совершенствованию маркетинга, олицетворяющего систему бизнеса любой компании, ориентированной на рыночные требования, усиливая степень согласованности между элементами ее внутренней и внешней среды.
По нашему мнению, основными методами, позволяющими проводить более структурированные кабинетные исследования маркетинговой среды, являются STEP- и SWOT- анализы.
С помощью STEP-анализа оцениваются четыре группы факторов: социокультурные; технологические; экономические; политические. В частности STEP-анализ позволяет изучить рынок, определить рыночную позицию компании и перспективы освоения ею рынка, выявить негативные элементы во внешнем окружении, отрицательно влияющие на бизнес компании, и возможности уменьшения такого воздействия на продвижение существующего товара или запуск нового бренда.
Термин SWOT расшифровывается следующим образом: strength сила, weakness слабость, opportunities возможности и threats угрозы. Согласно методологии SWOT-анализа сначала выявляют сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, а затем устанавливают цепочки связей между ними, позволяющие сформулировать финансовую стратегию компании и разработать соответствующий маркетинговый план. SWOT-анализ можно применять и для бизнеса компании и для его отдельных направлений.
Анализ сильных и слабых сторон предполагает исследование внутренней среды компании, включающей ряд составляющих, каждая из которых представлена набором важнейших процессов и направлений бизнеса, от состояния которых в целом зависит потенциал компании.
Успешное развития бизнеса компании в долгосрочной перспективе требует от нее прогнозирования предстоящих рисков и новых возможных перспектив. Следовательно, стратегическое планирование изучает внешнюю среду, концентрируя внимание на выяснении видов потенциальных угроз и возможных перспектив, которыми она располагает.
При проведении управленческого стратегического анализа, прежде всего, с учетом конкретной ситуации составляют список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей. Затем с помощью матрицы SWOT устанавливается существующая между ними связь.
На месте пересечения разделов формируются четыре поля: «СиВ» (сила и возможности); «СиУ» (сила и угрозы); «СЛиВ» (слабость и возможность); «СЛиУ» (слабость и угрозы), все возможные парные комбинации каждого из них рассматриваются аналитиком для того чтобы выявить среди них те, которые следует учесть при разработке стратегии поведения компании на рынке. Для тех пар, которые принадлежат полю «СиВ», разрабатывают стратегию использования сильных сторон компании, способствующих получению отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для пар, оказавшихся на поле «СЛиВ», строят стратегию позволяющую за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся у компании слабые стороны. Если пара находится на поле «СиУ», то строится стратегия, предполагающая использование силы компании для устранения угроз. Для пар на поле «СЛиУ», компании следует выработать стратегию, позволяющую ей выявить пути избавления от слабостей или предотвратить существующие угрозы.