Внутренние награды наиболее важны. Сети являются свидетельством мощи собственных наград. Подумайте все статьи способствовавшие развитию Википедии, все программное обеспечение с открытым кодом создано из часов волонтерского времени. И это очевидно, что человеческие существа будут щедро отдавать себя, когда они получают возможность внести свой вклад в то, что их на самом деле волнует. Деньги настолько же важны, насколько признание и радость достижений.
Хакеры герои. Крупные организации, как правило, делают жизнь неудобной для активистов и демагогов. Однако они могут быть и конструктивными. В отличие от реального общества в интернет-сообществах часто симпатизируют и поддерживают анти-авторитарную точку зрения. В веб недовольные часто становятся защитниками Интернет-демократических ценностей, особенно если им удалось взломать кусок кода, который был вмешательством в то, что другие считают их неотъемлемыми цифровыми правами.
Отметим, что эти способы поведения не являются чем-то принципиально новым, многие из них проявляются в неформальных детских командах. Только раньше школы и вузы готовили человека к принятию корпоративных правил: выделялись дети, успешно воспринимавшие эту культуру, остальных относили к хулиганам и не поощряли. А теперь соцсети показывают, что можно достигать успеха и принципиально иными способами. При этом в сети можно найти группы с самыми разными правилами, в том числе и организованные в корпоративном духе со строгими модераторами, безусловным уважением авторитетов и так далее. И наблюдение показывает, что если тематика группы достаточно интересна, то свободолюбивая молодежь умеет туда встраиваться. Но когда их там становится большинство они перестраивают правила, или организуют рядом другую группу, куда уходит вся жизнь. Поэтому Гари Хэмел делает вывод, что когда поколение, получившее mindset соцсетей еще в школе и институте, массово придет на работу, компании принципиально изменится, а кто не сможет останется без кадров.
Впрочем, идентифицированная опасность изменений вызывает противодействие, и новые соцсети сконструированы таким образом, чтобы больше способствовать появлению кумиров и последователей, нежели лидеров и деятельных сообществ. Но изменения не остановить, потому что все это свидетельства общего тренда, а не его формирование.
Так же отметим, что главным признаком нового общества является самоопределение: в сельскохозяйственном обществе будущее человека определяла семья и родители, в индустриальном само общество через механизмы массового образования, а в цифровом мире твой путь определяешь ты сам.
Это очень хорошо показывает развитие IT, в котором сейчас интенсивно работают над тем, чтобы научить всех сотрудников самостоятельно определять траектории своего развития. И не из абстрактной любви к сотрудникам или стремлению к их совершенству. Просто опыт показывает, что хорошо сделать это со стороны почти невозможно, а неудовлетворенный своим ростом сотрудник голосует ногами и уходит из компании. И по мере цифровизации это предстоит пережить другим отраслям.
Культура и процессы две стороны компании
Мы уже разобрали, что принципиальным изменением, которое приносит цифровой мир, является изменение мировоззрения, которое уже ярко проявлено как mindset поколения соц. сетей. И это означает, что менеджмент не может ограничиваться организацией процессов, а должен уметь работать с культурой компании.
Конечно, нельзя сказать, что о работе с культурой никогда раньше не говорили. при любом внедрении новых подходов всегда говорят не только о постановке определенных процессов, но и о проявлении новых подходов в культуре. Типичным примером может служить Lean или бережливое производство. Он включает организацию процессов на основе цепочек создания ценности (value stream) и постановку отдельных процессов, нацеленных на анализ и оптимизацию потока. А еще он не работает без создания культуры нетерпимости к бесполезной работе, которая не создает дополнительной ценности, и о том, что каждый сотрудник должен быть нацелен на оценку своей или чужой работы под этим углом зрения, и предлагать улучшения. Без такой культуры процесс оптимизации не сможет работать надлежащим образом.
И тут уместно привести схему Марка Розина «Кораблик», наглядно показывающую разделение компании на бизнес-процессы и культуру, и два паруса, которые их двигают: целеполагание и управление изменениями. На рисунке поверх этой схемы показано отражение в этих составляющих таких ключевых факторов организации как гибкость, эффективность и вовлеченность.