4) отношения (установки, стереотипы). В таком случае причиной конфликта является не фактическое поведение тех или иных субъектов конфликта, а негативное отношение одной стороны конфликта к таким субъектам вообще, нередко не в силу собственного опыта, а под влиянием иных субъектов или негативной информации, содержащейся в средствах массовой информации
5) поведенческие реакции (иногда весьма негативные, лежащие в глубине конфликта и нередко трудно выявляемые, и устраняемые в процессе конфликта).
Приведём особенности корпоративного спора:
объём вовлекаемых сторон нередко трудно или даже невозможно определить количество лиц, чьи интересы затрагиваются при разрешении корпоративного спора;
значительная экономическая составляющая;
большая роль для сторонних организаций при негативных последствиях для самой корпорации в результате корпоративного спора страдает сектор экономики и смежные отрасли;
Корпоративный спор может носить юридическую природу или иметь сложную эмоциональную составляющую.
Для целей исследования нас интересуют конфликты, имеющие юридическое разрешение.
К корпоративным спорам, не зависимо от природы их возникновения, то есть вызваны они конфликтом интересов, существующей разницей во взглядах и мнениях, опираясь на классификацию по типам разногласий все корпоративные споры следует разделить предлагаемым образом:
1. Стратегические разногласия. Разница во взглядах в формировании стратегии. На наш взгляд, разногласия могут возникнуть относительно текущей, среднесрочной и долгосрочной стратегии компании.
2. Разногласия по сделкам, совершенных или планируемых, под указанными сделками следует понимать весь широкий перечень сделок, совершаемый в рамках, корпорации включая, но не ограничиваясь купля или продажа продукции, активов, сделки по слиянию и/или поглощению, эмиссия или выкуп акций, выплата дивидендов, рекапитализация и т. п.
3. Управленческие разногласия касающиеся формирования состава директоров и менеджмента компании.
4. Системные разногласия. К ним относятся разногласия по формированию системы, отдельных элементов корпоративного управления и контроля, в частности численность, структура, состав правления, совета директоров, комитетов (к примеру, количество независимых директоров), содержание положений, устава, кодексов, инструкций, правил, порядков (к примеру перечень антирейдерских мероприятий), размер и способ компенсации гендиректору и менеджменту при увольнении или досрочном прекращении полномочий в силу различных факторов.
Можно подразделить типы корпоративных споров по следующей природе их определения, они могут быть обусловлены:
а) культурными, политическими традициями страны, правовой средой функционирования;
б) как складывается структура собственности, контроля у хозяйствующего субъекта.37
Таким образом, изучив опыт исследователей и практиков, указанных выше, а также используя личный опыт можно прийти к следующим выводам:
К видам корпоративного спора можно отнести следующее:
разногласия между миноритарными и мажоритарными акционерами согласно законодательству и в деловой практике большее прав при голосовании и управлении у акционеров с большим количеством акций, так же существует понятие, блокирующий пакет акций. Подразумевается, что мажоритарный акционер изначально было сильнее заинтересовано в участии / развитии компании и неся существенный коммерческий риск вложил большую сумму средств соответственно и имеет больше права на принятие и/или одобрение решений, но иногда встречаются иные ситуации, когда наоборот мажоритарный акционер своими действиями наносит ущерб деятельности корпорации и тем самым ущемляет интересы миноритарных акционеров.
разногласия между управляющими и акционерами существуют правовые нормы, ограничивающие роль управляющих в развитии корпорации и при принятии решений, таким образом снижается эффект от их как положительных и отрицательных действий. Законодательно нет методов регулирования качества принимаемого решения так как предпринимательская деятельность несёт в себе коммерческий риск, который хоть и можно рассчитать, но определить вероятность исхода (к примеру, от внедрения новой стратегии компании) трудно.