Пропишите свои зацепки в документацию настолько высокого порядка, докуда только сможете дотянуться. Пусть начальники участков как можно больше изменений делают сами, тогда они будут ощущать ответственность за это.
Не ограничивайтесь только этим. Проявите всю смекалку сами, зная, что проблема существует. В противном случае однажды вы обнаружите, что всё, что вы несколько лет делали, рассыпалось в прах.
Глава 6. Силы на поддержание системы
Об этом забывают многие высокие руководители. Или делают вид, что забывают. Или просто упорно отрицают.
При создании отдела по развитию производственной системы можно допустить два типа ошибок.
1. Думать, что достигнутый положительный результат навсегда останется с вами
Даже если вы не настроены на дальнейший рост, вы должны делать определенные дела для того, чтобы сохранить то, что приобрели.
2. Думать, что поля «силы на поддержание системы» не существует для отдела по развитию. И сравнивать динамику показателей с динамикой за прошлый год
Рутины со временем будет всё больше. Дело в том, что деятельность отдела по развитию состоит из нескольких типов. И там не только разовые улучшения, типа «передвинуть станки поближе», которые можно сделать один раз, после чего это улучшение всегда будет приносить пользу. Там еще много улучшений системы, требующих поддержания.
Например: никто не считал OEE, а начали считать. Никто не ходил в обходы по цеху, а начали ходить. Никто не вел стенды PDCA, а начали вести. Все эти процедуры требуют постоянного поддержания. Это приносит пользу до тех пор, пока вы это делаете.
И поэтому реальная точка отсчета динамики улучшения производственной системы не там, где у этого топ-менеджера на картинке (а у него она в наивысшей точке прошлого года, из-за чего ему кажется, что отдел развития уже ни на что не влияет, а только повышает постоянные издержки), а несколько ниже.
Для того, чтобы такого не было, нужно
1. Не создавать отдел по развитию. Так написано в книге «Тойота Ката». Изменения изначально должны выполняться начальниками отделов, а координировать их положено первому лицу компании.
2. Если вы всё же решили создать отдел по развитию, то по минимуму нагружайте его полем «поддержание». Это поле максимально перекладывайте на начальников отделов. Но даже и в этом случае на отделе по развитию с каждым годом коралловыми рифами будет оседать всё больше и больше рутины.
3. Если вы не хотите выполнять пункт 2, то нужно примириться с тем, что ваш отдел развития рано или поздно придёт в фазу «9-го года», как на рисунке. Они будут вести множество рутинных задач для того, чтобы система не деградировала к первоначальному состоянию.
4. Постараться оптимизировать поле поддержания системы.
Глава 7. Почему результата недостаточно
Важен не столько результат, сколько стабильный результат, без риска.
Допустим, есть инструкция, в которой описан метод достижения результата в 100% случаев. Но сотрудник отступил от инструкции и сделал так, как в 97% случаев прокатит, а в 3% случаев катастрофа. За такой метод, за отступление от инструкции сотрудника надо наказывать. Даже если в этот раз он попал в свои счастливые 97%.
А за что наказывать, если всё получилось?
И сотрудник этого никогда не поймет и не примет. Он будет считать, что это произвол. Он будет говорить, что его задолбали инструкциями, совершенно задушили его буйный творческий потенциал и неуемную тягу к работе.
А наказывать нужно потому, чтобы он перестал испытывать удачу, т.к. рано или поздно он попадет в свои катастрофические 3%, и тогда уже будет разводить руками с фразами: «Человеческий фактор», «Ну, кто же знал?», «С каждым бывает» и т. д.
Надо наказывать, но никто не наказывает
Этому посвящена львиная доля кинематографа: герой нарушает все регламенты, идет на риск и побеждает. А замшелые бюрократы только трясут своими инструкциями в бессильной злобе на то, что он начхал на правила. Это считается крутым.
А что будет, когда он нарушит правила и из-за этого произойдет катастрофа? Такого в кинематографе не показывают.
Поэтому исполнитель готов максимально снизить себе трудоемкость выполнения задачи (витки повышения надежности, как правило, сопровождаются дополнительными телодвижениями), переместив нагрузку на повышение риска, за который, в случае чего, будет расплачиваться предприятие. И оправдывать себя словами: «Ну получилось же. Никто же не умер».