Стратегический кризис это ситуация, при которой компания достигает результатов в краткосрочной перспективе, но теряет позиции на рынке в долгосрочной.
Основными причинами стратегического кризиса может стать несвоевременная смена продукта или разработка линейки товаров, не отвечающих требованиям аудитории, устаревшая техника и технологии, слабые решения управленцев.
В 2008 году, когда открылась наша компания, на региональном рынке работало около 50 агентств. И естественно, на старте наше было самым маленьким. Но уже к сентябрю 2009 их осталось всего 25. Остальные «по-английски» ушли с рынка.
К моменту, когда «обнаружили пропажу», мы уже значительно выросли. У нас работало 15 сотрудников-риелторов. У меня было 4 помощника, но несмотря на это, мы все равно были завалены работой. Мы делали флеш-ролики, занимались сайтом, порталом, баннерами. Я приезжал в офис к 7 утра, решал глобальные вопросы: продумывал стратегию, планировал и просчитывал бюджет, оценивал направления развития. К 9 приходили сотрудники, и мы обсуждали, что нужно сделать сегодня и в ближайшее время. Так они получали план действий и мощный заряд на день. Домой возвращался к 12 полностью выжатый, без сил ложился спать а утром вновь окунался в «день сурка».
Как правило, аренда офисов существенно выше, чем аренда, например, квартиры, и цена ошибки здесь, соответственно, возрастает. Если есть возможность использовать бэк-офис для сотрудников, воспользуйтесь ею.
Когда я понял, что на рынке осталось всего 25 конкурирующих компаний, то начал изучать, за счет чего они выживают. Оказалось, что большинство из них сильно сократили штат, работали в офисах, находящихся в собственности, и занимались арендой недвижимости. Это были три составляющие, которые позволяли нашим конкурентам держаться на плаву. Мы же тогда арендой совершенно не занимались просто не хватало времени.
Но как только я почувствовал перспективность этого направления, наша компания тут же открыла отдел аренды, установив более низкую комиссию за сделку (50 % вместо 100 % от месячной стоимости аренды). Таким образом я планировал добить оставшиеся компании и захватить еще большую долю рынка.
Я нанял несколько человек, обучил их. Мы провели сильную рекламную акцию, после которой позиции конкурентов действительно пошатнулись. И аренда действительно резко пошла вверх.
Однако выбранная стратегия оказалась эффективна лишь в краткосрочной перспективе. Из-за большого количества сделок по аренде (в среднем три-четыре в день) их было сложно отслеживать. Не было понимания, сколько мы зарабатываем, на чем, как всё было сделано интуитивно, на коленке, я не вел даже экселевской таблицы, где мог бы всё записывать. Дела мы еще как-то учитывали, но по деньгам все строилось на доверии, а это, как оказалось, не лучший гарант успеха в бизнесе. Хотя сотрудники хорошо зарабатывали, из-за слабого контроля они начали мошенничать скрывать сделки, забирая комиссию себе. Воровство как зараза стало распространяться на всю компанию. В итоге я был вынужден констатировать провал: мы привлекли много клиентов, но не смогли поддерживать дисциплину и лояльность риелторов.
Решение проблемы лежит в области стратегического или тактического управления. Организации, находящейся на стадии стратегического кризиса, необходим пересмотр стратегии или реструктуризация. Ее также может спасти снижение издержек, повышение производительности.
Подобные проблемы часто решаются с помощью изменения оргструктуры. Нужно устранить нежизнеспособные отделы, пересмотреть иерархию, заменить на шахматной доске бизнеса те фигуры, которые не выполняют необходимые управленцу функции.
Усилием воли, я просто закрыл отдел аренды. Мы демонстративно уволили нечестных риелторов и набрали новых. Спустя непродолжительное время всё вернулось на круги своя.
Тогда я сделал вывод: берите ношу по себе, чтоб не падать при ходьбе. Мы начали расти слишком быстро, из-за чего не продумали многие моменты и чуть из-за этого не закрылись.
Основной целью было стать самым крутым агентством. Я ставил задачу прежде всего не заработать на аренде, а «подложить свинью» конкурентам, разорить их, обрушить цены на рынке. Нам это удалось. Мы захватили долю рынка, но в итоге все обернулось против нас.