Евгения Зальцзейлер - Сила троих. Будни бизнеса стр 14.

Тогда Ирина придумала «хитрый» план. На предприятии работники трудились посменно. Она разбила каждую смену на бригады и назначила их главами самых уважаемых сотрудниками людей. Теперь каждый из них отвечал за выработку человеко-часов собственной бригадой, от которой зависели размеры заработной платы и премий. Также она ввела соревнования во взаимоотношения между бригадами, за победу в которых был положен отдельный бонус. И общалась только с бригадирами, то есть она делегировала19 им часть своих полномочий с вытекающей из них ответственностью за выполнение приоритетных задач. В данном случае приоритетной задачей было наладить дисциплину сотрудников на предприятии и обеспечить его непрерывную деятельность.

Вопрос ранжирования приоритетности поставленных задач позволяет решить такой инструмент, как матрица Эйзенхауэра20, который широко применяется в тайм-менеджменте21. Но, кроме того, этот метод используется для делегирования полномочий.

Последовательность действий выглядит следующим образом:

 выстроить проблемы по степени важности;

 сначала сконцентрироваться на самых значимых проблемах;

 потом сосредоточиться на срочных;

 при отборе задач необходимо чётко придерживаться принципа: «мои задачи только те, которые могу сделать только я».

Остальные задачи необходимо делегировать сотрудникам.

При этом совершенно определённо есть список задач, решение которых вы не можете передать подчинённым:

 постановка целей политики предприятия и подготовка решений по их достижению;

контроль полученных результатов;

управление сотрудниками;

мотивация подчинённых;

задачи и проблемы повышенной степени риска;

вопросы особой важности;

срочные проблемы и задачи;

 проблемы и задачи, которые требуют конфиденциальности.

Следующим шагом Ирины стал наём управляющего, который выполнял роль буфера между ней и сотрудниками. Процесс сразу пошел в гору.

Сейчас Ирина занимается исключительно заказами и торгами, представляет свою фирму на всевозможных выставках, а на местах управляют специально нанятые люди, которым платятся достойные зарплаты.

В.: Отличные истории. Вторая очень вдохновляет! Но делиться с людьми, думающими, что в бизнесе всё легко и просто, стоит только первой. (Смеётся.)

Я: Возможно, Владимир, вы правы. Но мне главное, чтобы вы сделали собственные выводы из этих историй.

В.: А я и сделал. Хочу с вами поделиться своими умозаключениями.

Я: С удовольствием послушаю.

В.: Во-первых, изначально русскими предпринимателями были купцы. Купечество развивалось вплоть до революции семнадцатого года. Почти шестьдесят лет в Советском Союзе не было рыночных отношений, и только с восьмидесятых годов прошлого века в России возобновилось предпринимательство.

Во-вторых, в России есть малый, средний и крупный бизнес, но самым распространённым является именно первый. Микропредприятия и ИП составляют его большую часть. Чаще всего предприниматели выбирают сферу торговли, как и я, потому что считают её самой прибыльной.

В-третьих, в бизнесе каждый должен заниматься своим делом: сотрудники выполнением поставленных рабочих задач, а руководитель развитием своего дела и его масштабированием. Каждый может стать предпринимателем, но не каждый может им быть.

В-четвёртых, не всегда нужен личный контакт с работниками. Правильное делегирование обеспечивает гораздо лучшие результаты.

И наконец, самый главный вывод: утверждать, что предпринимателем быть легко, может только тот, кто никогда им не был. Неважно, мужчина ты или женщина, есть у тебя за спиной богатая или просто любящая семья. Предприниматель это образ мышления и жизни, способность брать на себя ответственность. А это никогда не было легко и весело, потому что требует больших усилий и ежедневного труда.

Глава 3. Предприниматели порабощают своих сотрудников