О других еще более сложных проблемах MBO поговорим в продолжение темы.
Принуждение губернаторов к использованию KPI
Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад
Незнание экономических закономерностей или их неглубокое понимание почти в 100% приводит к наивному менеджменту и большим потерям денег из-за непростительных ошибок.
Так, при М.С.Горбачеве в нарушение закона разделения труда прошла безумная кампания по использованию хозспособа (строительство домов, разведение кроликов и даже коров и пр. силами производственных предприятий). При нем же огромные деньги были выброшены на ветер в борьбе за качество Госприемка провалилась по простой причине качество может оценить только сам потребитель, а не третье лицо (Госприемка).
В примере с KPI история наивного менеджмента, по моему мнению, будет продолжена с такими же потерями.
ЕГЭ для губернаторов
Для меня очевидно, что система показателей KPI будет использоваться не по назначению. Не для уменьшения контроля, а для того, чтобы любого губернатора можно было в любой момент снять из-за утраты доверия за плохие результаты по тому или иному показателю.
Более того, как в ЕГЭ главное не знания, а правильные ответы при тестировании, так и с KPI главное отчитаться по показателям, а они ли являются инструментом развития региона это уже не важно.
Рассмотрим один показатель KPI, предложенный для губернаторов п.1 Доверие к власти (доверие к президенту Российской Федерации и пр.)
Как может губернатор показать рост такого доверия к третьему (точнее к первому) лицу? Показателями проголосовавших за власть. А если голосуют «не правильно», остается что? Сами догадайтесь.
Одна история
В завершение расскажу одну историю. Мы завершили разработку стратегии для одной московской компании (финансовые услуги) и планировали приступить к ее реализации. Но генерального директора увлек новой идеей знакомый топ-менеджер одного банка, где внедряли ССП (сбалансированную систему показателей).
К сведению ССП это точно такая же система показателей, как KPI, но еще дополнительно «обнаученная» выведением причинно-следственных связей между этими показателями (как один показатель влияет на другой), да еще и зачастую оцифрованная давшая масло на хлеб целому ряду разработчиков ПО по ССП.
Чтобы быстрее меня привлечь к новой теме, гендир подарил мне собрание сочинений по ССП и началось «принуждение к ССП» (я так назвал этот период работы в компании из-за понравившегося мне термина «принуждение к миру Грузии»).
Предыстория
Я категорически отказался терять время на ССП, описав свой предыдущий опыт по теме:
В одной нижегородской компании (региональный лидер по металлотрейдингу в своем сортаменте) также была разработана стратегия, но финансовый директор на каком-то семинаре узнала о волшебном средстве ССП («И всего за 50 тысяч долларов!», в то время как наша работа по реализации разработанной стратегии стоила на порядок дешевле).
Я не был знаком тогда с историей ССП и предложил создать проектную группу по анализу чудодейственного средства. В нее, кроме меня и финдиректора, вошла девушка специалист из отдела финансов, у которой (рояль в кустах) на выходе была диссертация как раз по теме ССП, назовем ее Ирина. Ирина была увлечена ССП, особенно причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей работы компании. Выполняя построение стратегической карты ССП для металлотрейдера, наша группа, в конце концов, пришла к выводу что пользоваться ССП можно, но очень ограниченно и осторожно, лишь как инструментом дополнительного анализа. На практике выяснилось, что причинно-следственные связи между показателями деятельности предприятия оказались настолько запутанными, что практически их использовать просто невозможно.
Однако гендира московской компании это не убедило и мы потратили целый год (!) на построение стратегической карты ССП для его ОАО, и только после этого генеральный директор сдался и мы перестали терять время попусту. Но немного на меня обиделся после публикации моей статьи «Вы сами этого хотели, или Причины популярности сбалансированной системы показателей» в одном профильном журнале.