Всего за 400 руб. Купить полную версию
Цель проблемных (ситуационных) совещаний заключается в коллективном анализе текущего состояния дел и обстановки в компании, стратегических вопросов развития, а также сложных оперативных ситуаций и проблем, стоящих перед компанией, с выработкой управленческих решений по этим проблемам, с последующей организацией и контролем исполнения.
При проведении этих видов совещаний достигается еще одна, очевидная, но не всегда по достоинству воспринимаемая цель обмен информацией между участниками «по горизонтали» и ликвидация информационного неравенства, порождающего слухи и неверные суждения о событиях и положении дел в компании.
Практика показывает, что на совещаниях обычно присутствует смесь вопросов в сочетаниях, характерных для различных их видов (информационных, диспетчерских, проблемных). В повестке дня находят разрешение и текущие вопросы по обеспечению повседневной деятельности предприятия, а также координация взаимодействия его подразделений и исполнителей.
Как принимаются решения на совещаниях
Основным результатом совещаний являются принятые на них управленческие решения. Это главное, чего следует добиваться от совещаний и о чем, случается, забывают и руководители, и исполнители. Обычно лицом, принимающим решение (ЛПР), является руководитель совещания, как правило, он же и возглавляет предприятие или его структурное подразделение. Участники совещания руководители и сотрудники подчиненных уровней управления. Что касается оснований для принятия решений, то здесь можно отметить следующие варианты (Рис. 1.1):
1. Большинством голосов решения принимаются на основании высказываний участников за то или иное решение, либо путем опроса собравшихся или прямым голосованием по вопросам совещания;
2. Решение на основе консенсуса когда выработан такой вариант решения, с которым согласны (или не возражают) все участники совещания;
3. Единоличное решение руководителя руководитель выслушивает мнения участников, учитывает их, но принимает решение (иначе называют волевое решение) независимо от преимущественной позиции собравшихся.
У некоторых возникает иллюзия, что ответственность за поручения возлагается на совещание, а не на то лицо, кому это поручено, ведь решение принималось не им, а собранием, особенно когда обсуждаются сложные проблемы или вопрос решался голосованием, большинством голосов. Это наивная и неверная позиция и грешат ею новички, а иногда к ней прибегают и профессиональные манипуляторы.
Персональная ответственность руководителя за все решения сохраняется для всех видов служебных совещаний, а задача исполнения возлагается на лиц, ответственных за конкретные вопросы и поручения. Здесь все просто: докладывают участники, решение вырабатывает совещание, принимает решение руководитель с учетом мнения участников, а исполняет решение ответственный исполнитель, определенный, опять-таки, руководителем, с учетом позиции собрания.
Когда мы говорим, что решение на совещании принимает руководитель, не следует считать его и автором всех формулировок. Подготовленный ведущий, конечно, имеет свой взгляд по всем вопросам повестки дня, но до окончательного выбора решения он будет поощрять участников критически оценить тот или иной вариант, да и сам постарается проверить на прочность предлагаемые подходы. Атмосфера корректной дискуссии и возможность сопоставить различные точки зрения (как часто именно этого не хватает на совещаниях!) будет способствовать выработке правильных решений, кто бы ни был их автором.
Рисунок 1.1 Способы принятия решений
1.2. Недостатки совещаний
Почему существует негативное отношение к совещаниям?
Здесь надо различать позиции руководителей, проводящих совещания и их участников. Руководитель, как правило, недоволен результативностью совещаний, участники потерями своего времени, а вместе они недовольны друг другом. Причина критического отношения заключается в ошибках и недостатках в организации и проведении совещаний, причем во многих случаях эти ошибки воспринимаются как случайные, несмотря на то, что они воспроизводятся и повторяются регулярно, возможно, проявляясь в различных формах.
Со временем часть явных недостатков устраняется, а с теми, что остаются, примиряются и руководитель и участники. Все привыкают, что совещания неэффективны, но считают, что с этим ничего нельзя поделать. И никаких действий не предпринимают, но при этом уверены, что совещания по своей природе не поддаются улучшениям. Или поддаются, но не в нашей компании, или не при нашем руководстве, или не с нашей тематикой, или не с нашими сотрудниками и т. д.