Придерживаясь данного стиля, вы сами будете постоянно претерпевать изменения и помогать своим сотрудникам «превращаться из гусеницы в бабочку».
Начнем с трансформации самого управленца, т. е. с вас. Мы живем в такое время, когда окружающая действительность меняется очень быстро. Нравится вам это или нет, но появляются новые технологии, мир ускоряется, изменяются каналы подачи и восприятия информации. Поэтому, чтобы добиваться результатов в новых условиях, нужно самому быстро перестраиваться (трансформироваться) под конкретную ситуацию. И речь идет не о том, чтобы прогибаться под обстоятельства. Я призываю вас правильно реагировать на происходящее.
В чем сила трансформера? Он состоит из блоков, которые можно собрать в самых разных комбинациях. Ваши блоки это личные качества и навыки. Управление ими делает вас гибкими. При этом вы всегда остаетесь самими собой. Когда нужно принять решение вы проявляете уверенность в своих действиях и берете на себя ответственность. Когда ваша команда приуныла вы искритесь юмором и заряжаете окружающих оптимизмом. Когда кто-то из сотрудников не выполнил своей задачи вы становитесь строгим и требовательным. А когда видите в ком-то из подчиненных потенциал превращаетесь в наставника и даже друга
Придерживаясь данного стиля, вы оказываетесь в более выгодном положении, нежели жесткий управленец. На каждую сложную ситуацию у вас находится соответствующий арсенал качеств и инструментов, которые вы применяете. И при таком раскладе, когда случается какая-то проблема, вы уже не ищете виноватых и не мечете молнии вокруг, а спокойно спрашиваете себя: «Какой из множества инструментов мне лучше использовать?» Ваша позиция становится активной, вы влияете на происходящее.
Чувствуете разницу?
И еще есть один важный бонус: будучи управленцем-трансформером, вы становитесь автором действительности, так как имеете возможность создавать свой собственный контекст под конкретную задачу, проект, используя ту или иную «комплектацию трансформера».
Были когда-нибудь на соревнованиях по триатлону? Если нет, то очень советую. Рассказываю для тех, кто не в курсе. Это вид спорта, в котором участники (ironman) проходят гонку минимум из трех этапов: они и плавают, и бегают, и на велосипеде карабкаются в горы. В общем, чтобы быть спортсменом-айронменовцем, нужно уметь многое и делать это хорошо. Такому участнику, когда наступает очередной этап гонки, надо не только успеть поменять спортивный костюм, но и, «пересобравшись» на новую дистанцию, выступать уже в другом качестве. При этом, напомню, это все делает один человек!
Разве не похоже на управленца-трансформера? По-моему, сходство есть: бизнес мультиспортивная гонка, ее основной участник не просто спортсмен, а ironman, который проходит длинную дистанцию и умеет в нужный момент проявить те или иные качества и навыки.
Трансформация по отношению к сотрудникамТеперь поговорим о трансформации в отношении управления. При жестком управлении вы даете сотруднику чек-листы, стандарты, клише и спрашиваете их выполнение. При управлении с позиции «трансформера» вы принимаете решение, как будете работать с каждым конкретным сотрудником. Это значит, что вы вместе с ним разбираете его цели, намечаете план действий, связываете это с целями компании, потом берете его за руку и подталкиваете начать движение. В дальнейшем от вас потребуются лишь сопровождение и поддержка.
При трансформационном стиле управления ваша цель как руководителя приблизить своего сотрудника к его цели/мечте. Теперь вы наставник и помощник для этого человека. При этом вы оба оказываетесь в выигрыше: ваш подопечный добивается целей, в которых лично заинтересован, вы же получаете выполнение плана и поставленных задач.
Конечно, будучи управленцем-трансформером, вам придется потрудиться, потратить время и уделить внимание этому человеку, чтобы распознать, нащупать те ниточки, за которые вам стоит потянуть, и в итоге приблизить его к точке роста или даже мечте. Но, поверьте, сотрудник, с которым работают гибко, на порядок более эффективен, чем тот, кто находится во власти неумолимого самурая.
Трансформационный подход
Давайте заглянем в спортивный магазин «Декатлон», являющийся, кстати, примером компании, вырвавшейся в топы в сравнительно короткие сроки. Когда в этом магазине встала задача увеличить продажи сноубордов к началу горнолыжного сезона, управленец повел себя трансформационно. Он не стал для этого брать обычного менеджера, трясти перед ним планом и жестко обозначать дедлайны, а поступил гениально просто: подобрал менеджера, который бредит сноубордами, настроен развиваться и хочет заработать побольше денег. Затем он предложил ему попробовать что-то из новых моделей, как эксперту в данном деле, а в качестве бонуса за выполненный план поездку на выходные на какой-нибудь склон в крутой экипировке. Как думаете, какими будут продажи у этого менеджера?