Всего за 419 руб. Купить полную версию
Благодаря такому опыту я очень четко осознал, как работает возражение в корпоративной работе организаций с совершенно различной структурой и сферой деятельности.
Как я воображал применение этого в «Dunkin»? Во-первых, надо немного понять компанию изнутри. Люди полагают, что «Dunkin Brands» это огромная корпорация, и они, в общем-то, правы. Если составить рейтинг, основываясь на сумме годовых продаж, около 11 миллиардов долларов в 2016 году «Dunkin» оказались в топе 250 по версии «Fortune»[5]. В рейтинге по количеству корпоративных сотрудников у нас их порядка двухсот тысяч мы бы заняли 50-е место в списке работодателей США. Если смотреть на количество подразделений, мы крупнейшая компания мира у нас примерно двадцать тысяч представительств в шестидесяти девяти странах.
Однако с точки зрения дохода «Dunkin» нельзя назвать крупной. Доходная часть корпоративного бюджета составляет менее миллиарда долларов. Наш доход почти полностью обеспечивался за счет комиссионных, уплачиваемых франчайзи. Однако более 55 % нашего дохода переходит в прибыль после вычета расходов. Прибыль многих компаний в процентах это однозначное число. Двадцать это много. Пятьдесят пять просто космос.
Поработав в корпорациях, я начал благоговеть перед брендами, а «Dunkin Donuts» считаю одним из лучших в мире. Компанию в Квинси, штат Массачусетс, основал в 1950 году Билл Розенберг, удивительно находчивый предприниматель. Билл начал расширять бизнес на территории Новой Англии и продолжал, пока кафешки «Dunkin Donuts» не заполонили улицы каждого города, села и деревни. Компания росла, а имя «Dunkin» становилось легендарным. Более десяти лет миллионы американских покупателей действительно сходили с ума по «Dunkin», согласно рекламному слогану (это так и по сей день, кстати говоря). Но настоящее общенациональное признание пришло, когда в 2016-м в эфире SNL про нас сделали скетч. «Ваниль с орешками» кто знает, тот поймет[6].
* * *На самом деле эволюция моих размышлений о корпоративной культуре началась еще до «Grand Met», во время учебы в университете в 1970-х. Я учился по специальности управление персоналом, и к тому моменту на меня успела повлиять работа Алана Фокса «Социология предприятия и отношения в его пределах», вышедшая в 1966-м. Его теория, на которую многие затем опирались, состоит в том, что существует два основных подхода к организации работников: унитарный и плюралистический. Под унитарным подразумевается, что у работодателя и сотрудников общая цель. Согласно плюралистическому, компании состоят из множества групп сотрудников со своими целями, которые необходимо постоянно обсуждать, чтобы прийти к консенсусу.
Спустя полвека с момента публикации работы Фокса, осталось не так много компаний с унитарным подходом. Искать их надо скорее среди небольших, частных, семейных или находящихся в собственности сотрудников фирм. Такой является сеть супермаркетов «Publix». Почти все крупные корпорации построены по принципу плюрализма. Бренд и статус самой ценной компании мира, «Apple» полностью зависит от разработчиков, инженеров, партнеров и покупателей.
У нас в «Dunkin» структура напоминает скорее концентрические круги: все вращаются вокруг одной цели (успех «Dunkin»), но с разным подходом ко всему. Хотя пользователи франшизы и зависят от корпорации, которая управляет развитием бренда, они не всегда согласны с ее действиями. А корпоративное управление не всегда согласно с советом директоров относительно средств достижения целей. У всех свое мнение: у сотрудников, поставщиков, партнеров и, конечно, покупателей.
Плюралистические организации по природе своей лучше приспособлены и лучше управляются при наличии развитой культуры критики. Как гендиректор, я могу принимать решения, в которые вовлечены несколько «концентрических кругов», но без участия пользователей франшизы, сотрудников и партнеров любое однонаправленное действие может привести к отторжению и, что хуже, неожиданным и неприятным последствиям.
Я вовсе не говорю о стремлении к идеальной гармонии, которая предполагает полный консенсус или практически единодушное согласие о стратегии развития или планах. Все «круги» никогда не смогут быть едины во всем, не стоит и пытаться. А вот прорабатывать с каждым из них важную для них проблему, в обсуждении которой у них есть право голоса, не просто возможно, но и необходимо. Именно потому что к консенсусу процесс такой работы обычно не ведет, некоторые бросают дело на полпути. Тем не менее критический взгляд позволяет четко и ясно увидеть все пробелы, так что каждая отдельная единица организации может понять свое положение и обосновать свои решения.