Всего за 419 руб. Купить полную версию
В те первые недели моих бесед с франчайзи «Dunkin» в 2009 году, мне хотелось узнать о них и о компании как можно больше.
Один из первых звонков я сделал пользователю франшизы назовем его Рассом у которого на тот момент было несколько кафе на юге, включая Техас. Он честно и сразу заявил о намерениях продать все и выйти из франшизы.
Вот и появилась первая возможность задать тот самый «Почему?» и продемонстрировать Рассу свою способность воодушевлять таких, как он.
Почему ты хочешь выйти из бизнеса? Я знал, что его дела идут не так хорошо, как ему хотелось бы, но катастрофой там и не пахло.
У меня достаточно причин, сказал он смущенно. Казалось, он боялся показаться грубым. Вот и преграда, которую стоит преодолеть: отождествление здравой критики с негативом. Любому от этого неловко, так что иногда надо брать дело в свои руки: разрешить людям говорить открыто.
Дело в экономической ситуации? предположил я. Или в закрытии некоторых точек? Незадолго до этого крупная франшиза «Dunkin», куда входило 56 точек, объявила банкротство. Остальные пытались справиться с уменьшением оборотов. Расс мог быть напуган.
Частично. Но я думаю, что смог бы с этим справиться. Пожалуй, если ответил он.
А что «если»? спросил я.
Это открытый вопрос, от которого он мог бы увернуться. Но не стал.
Послушай, сказал он, за последние четыре-пять лет все крутилось вокруг роста бизнеса в «Dunkin», да? Новые филиалы, географический охват Я сам открыл три точки в Техасе.
Знаю, и это здорово!
Да, могло быть здорово. Но кажется, что за установкой корпорации на географическую экспансию не стоит никакой реальной стратегии. Она просто хочет расти, быстро. Чтобы добиться этого, компания решила привлечь людей с деньгами, которые с готовностью подписали эти многотомные договора. Затем эти люди открыли точки, но ведь многие из них даже не понимают специфику рынка или не имеют опыта в ресторанном бизнесе.
На тот момент это было правдой: у «Dunkin» в 2009-м были не лучшие показатели в новых регионах, и в Техасе особенно.
Каких конкретно знаний им не хватает? спросил я.
Расс издал сдавленный смешок:
Ну, как минимум позиций в меню. Если в Техасе ты не подаешь колаче[3] или яблочные фриттеры[4], и думать о ресторанном бизнесе не смей.
Так, хорошо. Расс уже вошел в раж, и подталкивать его не требовалось.
А еще стоимость закупок! Как насчет этих диких цен? воскликнул он. На юге все продукты в разы дороже, чем на северо-востоке. Даже увеличив количество точек, мы не добьемся того же спроса, что у вас в Новой Англии. Наши поставщики нестабильны, цены выше, а прибыль намного меньше желаемого.
Это было правдой. Мы тогда работали с несколькими крупными поставщиками, цены варьировались в разных регионах страны. Спустя пару лет мы решили изменить ситуацию: сделали фирму поставок общеамериканской и уравняли цены в регионах.
Но не будем забегать вперед.
Так, Расс, а ты это с кем-нибудь обсуждал?
Расс притих, затем откашлялся.
С центральным офисом, например?
Да.
Нет, признался он. Не думал, что это к чему-то приведет.
Почему?
Расс снова замешкался. Мы вошли в мутные воды.
Ты понимаешь, что ситуация может стать напряженной? Если корпорации покажется, что ты где-то сдаешь, они пойдут на все, чтобы оштрафовать тебя или еще как-нибудь наказать. То есть факт остается фактом: против «Dankin» подано немало судебных исков.
Послушай, Расс, я очень ценю то, что ты доверяешь мне. Не бойся спрашивать и выражать беспокойство. Ведь если не задавать правильных вопросов, не пытаться изменить ситуацию к лучшему, мы не узнаем и не поймем, что надо менять и как, высказался я.
Да, хорошо, ответил он, и мы пообсуждали это еще немного.
Вот что я точно могу сказать: такие разговоры возникают и множатся постоянно. Сам факт того, что он напрямую смог поговорить с гендиректором, поделиться важными переживаниями и быть услышанным, произвел на Расса большое впечатление, и он рассказал об этом другим. В конечном счете из бизнеса он не вышел.
Из общения с различными сотрудниками организации я узнал, что многие озадачены тем же, чем и Расс. Бизнес-среда для многих имела огромное значение. Мир стремительно менялся, и дело было не только в финансовом кризисе. Томас Фридман в своей книге «Расслабься. Гениальное исследование о том, как вовремя взятая пауза в разы увеличивает ваши результаты», отмечает 2007 год как точку, в которой мир внезапно начал вращаться на предельной скорости: презентация первой модели iPhone, рост популярности соцсетей, появление облачных сервисов.