Одной из составляющих тренинга являются прыжки в воду с семиметровой скалы. Естественно, что такое испытание не является обязательным, но, тем не менее, показывает уровень стрессоустойчивости и физической подготовки, ведь должность губернатора сопряжена со значительными стрессами. Кроме того, оно формирует командный дух, поскольку любые формы мобилизации и организации команд очень благоприятно сказываются на дальнейшей работе управленцев высокого уровня.
Так вот, Алексей Мордашов начал так делать еще двадцать лет назад. Попав в его команду, я сразу понял, как он формирует личностные качества ее участников, как объединяет людей вокруг себя и вокруг достижения цели. Как же это происходило? По субботам мы, члены совета директоров «Северстали», приезжали в Торово, садились на снегоходы зимой или квадроциклы в остальное время года и отправлялись через лес в непроходимые болота.
Сутки мы фактически боролись с природой, залезая все вместе в самые непролазные топи. Нам доводилось тонуть, и мы вытаскивали технику на себе, где-то подкапывая землю, где-то напрягая жилы и разрывая толстенные канаты. Чувство локтя оказывалось при этом крайне важным, потому что от слаженности действий иногда реально зависела жизнь. Это были не шутки.
Директора «Северстали», в том числе сам Мордашов, грязные, мокрые, потные, часами вынуждены были барахтаться в грязи, причем происходило это, как минимум, раз в месяц. Так Алексей Александрович проверял людей, с которыми работал. Смотрел, как они вгрызаются в проблему, насколько готовы к взаимовыручке в стрессовой ситуации, к тому, чтобы быть «командными игроками». Специально он делал это или нет, я не знаю, но он загонял команду в сложную, абсолютно безвыходную ситуацию, из которой мы все вместе, плечо к плечу, локоть к локтю, вылезали. Эффект от этих поездок был колоссальный.
Говоря о команде, невозможно не отметить важность тренера, человека, который увлекает и ведет за собой. Дело лидера правильно поставить задачу, зажечь, чтобы команде хотелось ее выполнить, определить цель как ориентир, к которому мы должны прийти, а также правильно указать дорогу к достижению этой цели и определить ключевые показатели эффективности.
Мой тренер Вячеслав Викторович Дубровин был именно таким человеком, и у него я учился лидерским качествам. Он никогда не унижал игроков, никогда прилюдно не указывал на ошибки, не критиковал, не ронял самооценку. Каждого из нас он всегда вызывал к себе на разговор один на один, рассказывал, в чем мы не правы, почему нельзя поступать так, как поступили, как это исправить. Именно он привил нам понимание, как важно команде быть одним целым.
Таким же учителем в жизни, фактически тренером являлся всегда для меня и Алексей Мордашов. Он человек, научивший меня целеполаганию, заставивший постоянно задавать вопрос «Почему?».
Мне запомнился такой случай. Однажды он собрал вместе на планерку всех директоров и начальников цехов. И вдруг спрашивает:
А почему мы делаем всего 50 плавок в конвертере? Почему, к примеру, не шестьдесят?
Потому что это технологически невозможно, отвечают ему специалисты-металлурги. Уверенно отвечают, потому что являются профессионалами своего дела.
Почему невозможно? Давайте считать цикл плавки.
И вот Алексей Александрович берет мел в руки и на доске начинает рисовать производственный цикл работы конвертера. От момента загрузки до плановых операций, перемещения, выгрузки чугуна. Каждый этап считает, засекает время. И у него получается, что, исходя из этого цикла, мы должны успевать в сутки делать 6065 плавок, то есть это технологически возможно.
Где тогда у нас временные потери? спрашивает Мордашов.
Ну, вот тут трос может порваться
Давайте заменим все тросы.
Вот здесь имеем ограничение крановых операций
Давайте менять краны!
Здесь чугуновозка не той грузоподъемности
Давайте увеличим грузоподъемность.
Ну, тут все оживились, достали «коронный аргумент»:
У нас не получится, потому что надо железнодорожные пути менять, усиливать их, чтобы больший вес выдерживали.
Он только плечами пожал:
Так усиливайте.
Несколько часов мы сидели в кабинете, не выходя к тому самому конвертеру, работу которого разбирали. При этом Алексей Александрович по специальности не металлург и принципов работы конвертера он сам никогда детально не изучал. Но через анализ и синтез мог разобрать любой процесс на составляющие и сделать так, чтобы мы сами увидели пути повышения эффективности. Под конец того разговора начальник конвертерного цеха был уже, как говорится, никакой. Но разложив весь процесс по полочкам, мы потихоньку начали работать, идти по тому пути, который он нам нарисовал мелом на доске. Через полтора года конвертер вышел на суточное производство в шестьдесят две плавки.