личностных особенностей и специализации руководителей. Например, если финансовый директор компании сильный инвестиционщик, а директор по стратегии нет, то логично, что инвестиционная функция будет подчинена финансовому директору;
особенностей внутренней культуры компании. Если в компании делается акцент на грамотном управлении проектами и достижении результатов проектов в срок и в рамках бюджета, то инвестиционная функция может быть выделена в отдельный блок. Если акцентируется связь инвестиционных проектов со стратегией, то инвестиционный блок войдет в состав стратегического и т. д.
В этой книге мы не будем рассматривать особенности и порядок формирования организационных структур компаний на эту тему есть специальная литература. Давайте лучше, узнав, кто реализует инвестиционный процесс в крупной компании, посмотрим на сам процесс.
Инвестиционный процесс
Что включает в себя понятие «инвестиционный процесс»? Я разделяю его на четыре основных этапа.
1. Подготовка проекта к рассмотрению.
2. Рассмотрение проекта и принятие решения по нему.
3. Реализация и текущий мониторинг внедрения проекта.
4. Анализ результатов проекта после его завершения.
Я расскажу с точки зрения своего опыта, как выглядит (вернее, как должен выглядеть) инвестиционный процесс в крупной производственной компании. Детали процесса в разных компаниях могут различаться, но в целом обычно все выглядит стандартно. На сайте http://www.gerasim.biz вы сможете найти образцы основных документов, используемых в инвестиционном процессе.
Подготовка инвестиционных проектов
Большинство проектов капитальных вложений инициируются на уровне заводов (иногда в компаниях их называют «активами» или «промышленными площадками»), что неудивительно: промышленные площадки производят продукты, и кто, как не они, лучше знает, какое оборудование необходимо покупать и какие модернизации нужно производить.
Первичная подготовка проекта проводится инициатором (человеком или подразделением), который предлагает проект и наиболее в нем заинтересован. Это нормально: тот, кто больше всех заинтересован в проекте, должен нести наибольшую нагрузку при его проработке. Но менеджеры линейных подразделений обычно не являются специалистами в денежных потоках и инвестиционном анализе, поэтому, как правило, на каждом уровне управления существует инвестиционный отдел, задачей которого является подготовка анализа инвестиционных проектов. Иногда эту роль выполняют планово-экономические отделы.
При анализе специалисты-инвестиционщики строят финансовые модели в Excel, совместно с другими службами предприятия и подразделениями компании анализируют данные, необходимые для подтверждения предположений, и вообще готовят пакет документов, необходимый для рассмотрения проекта.
Здесь хотелось бы упомянуть несколько моментов.
Во-первых, обычно на уровне корпоративного центра формируются методология оценки инвестиционных проектов и единые стандарты этой оценки. Стандарты, как правило, включают в себя:
требования к процедуре рассмотрения инвестиционных проектов;
единый набор инвестиционных форм;
макроданные, которые необходимо использовать всем предприятиям при оценке инвестиционных проектов (единая ставка дисконтирования, курсы валют для пересчета, уровень инфляции, цены на основные входящие компоненты и готовую продукцию и т. д.);
требования к отчетности по инвестициям;
критерии принятия или отклонения инвестиционных проектов.
Обычно критерии устанавливают следующие:
NPV проекта должен быть положительным;
DPP не должен быть больше 68 лет (у разных компаний по-разному);
IRR не должен быть ниже ставки дисконтирования плюс некий процент.
Вот, например, критерии принятия инвестиционных проектов некоторых российских компаний (табл. 13).
Для чего нужны стандарты? Во-первых, единые стандарты позволяют корректно сравнивать инвестиционные проекты. Представьте, есть два абсолютно одинаковых проекта, в которых два предприятия используют разные обменные курсы и уровень инфляции. В этом случае значения NPV двух проектов могут существенно отличаться, и, соответственно, проекты трудно будет корректно сравнить между собой.