Всего за 10.1 руб. Купить полную версию
Здесь существенно, что сказано «не всех», потому что распространенной патологией является решение полагаться на удачу в отношениивсехрисков. Однако, просто для сведения, перед рассмотрением этой патологии взглянем на типы риска, которые можно резонно исключить из сферы управления.
«Мы рискнем в таком случае»
Можете ли вы вообразить реальный риск (нечто плохое, что вполне может произойти и непременно повлечь ужасные последствия), которым нет смысла управлять? Такой, что его даже и в перечень вносить не стоит?
Например, часто рассматриваемый на наших семинарах по управлению рисками «астероид, уничтожающий компанию». Каковы характеристики астероидного риска, делающие его совсем не стоящим управленческих попыток? Мы называем две:
1. Вероятность материализации риска достаточно мала, чтобы ее можно было игнорировать.
2. При материализации риска делается ненужным усилие, являющееся объектом управления (создаваемый вами программный продукт).
Может возникнуть искушение добавить сюда третью характеристику: мы мало что можем сделать в отношении этого риска, если бы он материализовался. Хотя это справедливо, но это само по себе не является законной причиной для решения игнорировать какой-либо риск. Некий риск может быть роковым для проекта, но может не быть роковым, с точки зрения некоторых участников проекта. Те, кто скорее всего выживет, должны управлять тем риском, который может оказаться роковым для остальных.
Две указанных выше причины позволяют вам проигнорировать астероидный риск. А вот еще две резонные причины отказаться от попыток управлять риском:
1. У риска незначительные последствия, и потому он не требует ослабления.
2. Это — чужой риск.
Конечно, спокойно проигнорируйте риск типа «Тед может захворать во вторник», поскольку эту потерю времени легко покрыть из предполагаемых мелких расходов. Только убедитесь, что этот риск не из тех, чьи последствия минимальны только при предварительной подготовке к ним. Если он именно из таких рисков, и вы хотите, чтобы с ним можно было справиться небольшими усилиями в случае его материализации, то не забудьте проделать необходимую предварительную работу. Если риск относится к кому-то другому, а не к вам, то обсуждение этого случая смотрите в главе 9.
Мы определили четыре достойных причины не управлять некоторыми рисками. Неудивительно, что большинство рисков, с которыми сталкивается ваш проект, не попадет ни в одну из этих четырех категорий. Именно они и составляют ваши реальные и значимые риски.
Почему в каких-то случаях вы не управляете реальными и значимыми рисками, угрожающими вашему проекту, а вместо этого рассчитываете на удачу, надеясь, что она им воспрепятствует? Например, положим, что проект попал к вам в форме личного вызова такого типа:«Я знаю, апрель — это трудный срок, потому-то я и поручаю эту работу вам!»
Когда проект появляется как вызов, он вынуждает рассчитывать на некоторую долю удачи. Если босс говорит вам, например, что вы и восемь ваших подчиненных — последняя и главная надежда компании сделать основную часть работы к апрелю ( стон: «Президент компании опять разговаривал прессой!»), что еще вам остается? Что, если ваш босс смотрит вам прямо глаза и умоляетсовершить это ради всего святого?В такой ситуации вы должны будете лишь постараться приложить все усилия и скрестить пальцы в надежде на удачу.
Вы сознаете, что невозможно сделать работу к апрелю, если вам не будет сопутствовать везение в каких-то важных вопросах. Ловля этих счастливых случаев становится составной частью вашего плана работы над проектом.