У 1990 році Елізабет Ньютон отримала ступінь кандидатки наук за ідею й проведення експерименту з вистукуванням і слуханням. Одну групу попросили пальцями вистукати пісню на краю стола. Інша група мала вгадати пісню, яку вистукують. Можна подумати, що вгадати пісні легко, бо перша група могла обирати тільки серед добре відомих мелодій, які точно були знайомі слухачам, як от Happy Birthday чи національний гімн. Проте всього 2,5 % (3 зі 120) пісень було відгадано. Що цікавого у цьому дослідженні: перед тим як вистукувати, першу групу просили оцінити ймовірність того, чи правильно вгадають пісню. Учасники, що вистукували, визначили ймовірність у 50 % кожна друга пісня, на їх думку, мала бути відгадана. Причина такої помилки «прокляття знання», вираз, уведений Деном і Чіпом Хізом у їх чудовій книзі Приліпи! Ефективність ідей, у якій і описується експеримент Ньютон. Коли люди вистукують, вони чують пісню у своїй голові (спробуйте самі вистукати Happy Birthday). А що важливіше, вистукувачі не можуть навіть уявити, як це не мати цього у своїй голові. Це і є прокляттям знання. Ми не можемо уявити, як це не мати тих знань, що маємо тепер, а отже, ми не можемо поставити себе на місце слухача. Як наслідок, ми, зовсім як в експерименті, переоцінюємо здатність приймальної сторони зрозуміти наш посил, тому що наспівуємо його подумки. А коли нам здається, що ми чітко і зрозуміло передаємо мелодію пісні, все що чує аудиторія це хаотична азбука Морзе.
Прокляття знання у повсякденному житті
Щодня і в усьому світі відтворюються незчисленні варіації експерименту Ньютон зі слухачами й вистукувачами. Коли гендиректори вистукують нечіткі стратегії розгубленим працівникам, коли проєктні менеджери намагаються виконати вимоги свого керівництва щодо «вищої оперативності» за 5 хвилин до того, як підуть з офісу забрати дітей зі школи, чи коли урядовці й фахівці налітають на людей із професійним жаргоном, що пролітає повз вуха як нісенітниця. Коли гендиректорка вистукує стратегію клієнтоорієнтованості, вона чує чуйну, віртуозно виконувану пісню з красивим текстом, однак слухачі чують тільки якісь розпливчасті, нечіткі прагнення. А ще гірше те, що слухачі не можуть зреагувати на повідомлення. В уявленні гендиректорки, клієнтоорієнтованість чудовий орієнтир для поведінки, але як можуть агенти з кол-центру втілити стратегію, яку вони не дуже-то й розуміють?
Ньютонівський експеримент із вистукувачами й слухачами демонструє одну з найбільш звичних пасток стратегічного планування. Одна проблема полягає в тому, що розробники стратегії спілкуються в спосіб, зрозумілий тільки їм. Одразу по тому випливає інша, доволі неочікувана проблема. Виявляється, коли попросити авторів стратегії пояснити детальніше і точніше, вони не можуть надати конкретних прикладів. Так, вони можуть сказати, що клієнтоорієнтованість передбачає «бути уважнішими до клієнтів» чи «активно забезпечувати їх потреби», але вони не можуть пояснити, що конкретно це означає для працівників, які прийдуть на зміну о 10:15 у вівторок. Я це знаю, тому що мені доводилося працювати з менеджерами й командами лідерів в усьому світі. І коли вони вистукують, я прошу їх навести приклади. Ці самі менеджери переконані, що робітники мають «бути сміливими й наважуватися на помилки», не можуть вигадати один конкретний приклад того, що ж це значить для Джейка, що виготовляє їх продукт на фабриці. Тож менеджерів, нездатних перенести своє вистукування в дії, бентежить Джейка, який не поводиться сміливіше на роботі. І коли у них є час, кава, тістечка і енергія Системи-2, то Джейк має, за великим рахунком, 5 секунд на те, щоб пригадати зїзд, де він чув, що «смілива поведінка» є обовязковою, бо «компанія прагне бути лідером інновацій у галузі», творчо перекласти ці слова і втілити їх у життя. Не будьмо наївними. Звісно, такого ніколи не станеться. Зважаючи на те, що «поведінка» нині модне слово, приголомшливо, що ми так погано вміємо про неї говорити. Ідея цієї книги очевидна, але рятівна: якщо ви хочете змінити поведінку, вам треба знати одне яку поведінку ви хочете створити.
Нечітке бачення
Наш шлях заступає беззмістовна азбучна істина, що не допускає дискусій про справи реального світу; це своєрідний криптоніт[8], що перешкоджає поведінковим змінам. Саме це і називають «Баченням». Між нами кажучи, не переймайтеся ним надто сильно. Якщо ви не маєте маніфесту, декларації місії, мети, системи цінностей, орієнтирів чи фундаментальних принципів не біда, бо якщо ви проводите час в організаціях, де справді працюють, ви швидко помітите дві речі: