Покупатели соглашались подождать неделю, так как цена была действительно низкой или потому что некоторых моделей не было в ассортименте больше нигде в Челябинске.
После анализа целевой аудитории мы были на переднем крае и каждый день общались с десятками клиентов. Мы поняли, что единственный шанс задержаться на рынке расширить ассортимент. Создать свое конкурентное преимущество.
И мы стали добавлять на сайт товары от поставщика в Санкт-Петербурге с самым большим ассортиментом товаров-локомотивов. Пускай наценки были совсем небольшие (1015%), именно эта стратегия помогла «Ударнику» заложить основу своей работы.
Затем уже мы стали добавлять на сайт в первую очередь товары с самой высокой маржинальностью бензогенераторы, компрессоры, а также разобрались с матрицей BCG. Схема.
Часть брендов и категорий стали нашими «дойными коровами». Приносили не так много прибыли, но имели постоянные продажи.
Часть стала «дохлыми собаками»: они не приносили никакой прибыли, но зато постоянно привлекали покупателей.
Больше всего внимания мы уделяли «звездам», то есть брендам и товарам, которых не было у конкурентов и которые приносили самую большую прибыль. Найти их было достаточно сложно, но маржа по ним превышала среднюю в 1,52 раза.
И, конечно, как без «трудных детей». Это категории товаров, которым предстояло стать либо «звездами», либо «дохлыми собаками».
Сейчас, создавая интернет-магазины, я всегда руководствуюсь правилом 80/20. 80% прибыли приносят 20% товаров. Их-то нам и нужно определить и продавать. Всё остальное лишь «техническая массовка».
Когда на сайте продаются генераторы и рулетки, а система ценообразования для них одинакова, то это в корне неверно. Рулетка, стоящая в сотни раз меньше генератора, никогда не окупит затрат на привлечение платного трафика, стоимость доставки, налоги, услуги копирайтера и т. д.
И поэтому выбор товаров для продаж должен опираться на экономический расчет, на unit-экономику и финансовую модель. Средний чек, средняя наценка, стоимость доставки до склада или до клиента, опыт в нише, сезонный фактор, количество конкурентов только после анализа всех этих показателей стоит принимать решение: продавать этот товар или нет.
В нише DIY наиболее выгодно продавать бензотехнику и измерительный инструмент.
Бензотехника в силу особенностей использования подразумевает большой апселл: масло, цепи, шины, канистры, перчатки и другое.
Измерительный инструмент небольшой в размере, но достаточно дорогой и долговечный.
И то и другое популярно у покупателей десятки тысяч запросов подтверждают этот вывод.
Добавьте сюда идеальное попадание в доступный для населения средний чек 37 тысяч рублей, и у вас сложится понимание, почему основной упор мы делали именно на бензотехнику и измерительный инструмент.
Мы рассказали про плюсы выбранной ниши. Но был и один очень большой минус. Товары было очень легко сравнить, а это означает бесконечную ценовую гонку. Победить в ней практически невозможно.
В определенный момент ассортимент магазина превысил 10 000 товаров, и тогда потребовались значительно большие ресурсы для поддержания его работоспособности: более мощный хостинг, большие мощности сервера. Стало сложнее и трудозатратнее следить за ценообразованием.
Нужны ли тесты?
В Интернете встречается такая стратегия выбора ниши:
выберите нишу;
создайте лендинг;
настройте контекст;
посмотрите неделю-две на заказы. Если их нет смените нишу. Однако такой подход может быть эффективен только для профессионалов. Если же вы только запускаетесь, нужна упорная работа. Не день, не два, а много месяцев, если не лет. Покупатели оставляют свои деньги у тех компаний, которым доверяют. Заслужить доверие за один день невозможно.
Выбор всегда за вами. Набивать шишки на собственному лбу или обратиться к профессионалам, чтобы они вас провели за руку к желаемому результату.
Ценообразование
Поставь наценку побольше, и будет тебе много денег. Но правила ценообразования гораздо сложнее. На цену влияет множество факторов, начиная с рекомендованной розничной цены и заканчивая акциями у конкурентов.
Изначально мы пользовались простой наценкой 10%. То есть ко всем закупочным ценам добавляли 10%, и этого было вполне достаточно для развития компании, выплаты зарплат и получения прибыли владельцам.