Илл. 3. Постановка GOAL-целей
Поскольку мы работали с GOAL-технологией, соответственно, вот он инструмент. В чем заключается ответственность менеджера? Моя ответственность это поставить очень четко GOAL-цель (илл. 3), в виде КПЭ ключевых показателях эффективности. Определить конечные точки всего процесса. SMART-задачи как контрольные точки процесса и, собственно, STANDARTы как индикатор качества процесса. Поэтому как вариант расширения бизнеса качественная проработка запросов клиента с момента первого звонка, до сопровождения после проекта, а это подготовка портфеля заказов, чему не уделялось должное внимание. Все эти вопросы обсуждались в коллективе.
Илл. 4. GOAL-решение
Какое решение в GOAL-технологии мы находим (илл. 4)?
Первое это KPI отражает конечный результат процесса управления: это, конечно, приход, это объем продаж (как правило, финансовый показатель). Но, как вы знаете, финансовые KPI это, как правило, результат исполнения предыдущих шагов, на завершение процесса, поэтому нужно иметь промежуточные показатели.
Также утверждается SMART-план, маркетинговый план по работе с клиентами, именно в области формирования портфелей заказов.
И вводятся стандарты как система координат в управлении поведением сотрудников.
У нас в компании были разные периоды, когда использовались только KPI или только SMART-задачи по достижению финансовых показателей. В определенный момент пришли к выводу, что без оценки стандартов исполнения теряется оперативность управления.
Существует мнение, что оценка стандартов это субъективное желание руководителя или коллег наказать (или, наоборот, неоправданно похвалить). Не согласна. Оценка стандартов это форма оперативной обратной связи. И как мне было радостно, что мои сотрудники видят в шкале «+2/2» не способ сведения счетов, а конструктивную обратную связь.
Я тогда поняла, что стандарты это серьезный, достаточно мощный инструмент управления поведением сотрудника на пути достижения тех же самых KPI конечных показателей в виде прихода по компании и других финансовых показателей.
Илл. 5. Матрица директора
Поэтому, чтобы решить эту оперативную задачу формирования портфеля заказов, вводим показатель конечного результата, который выражается в виде прихода (илл. 5). Это приход по компании, SMART-задачи. Количество тренинго-дней вводим, чтобы была некая сбалансированность нагрузки. Вводим приходы по открытым мероприятиям в виде финансовых показателей все-таки они для нас важны, и вводим такой показатель, как формирование пакета заказов, он получается у нас сквозным по многим сотрудникам. И плюс, нулевым весом, мы добавляем промежуточные KPI, о которых, я говорила: количество подготовленных предложений, количество подписанных на рассылку вплоть до количества звонков-инициатив по отношению к клиенту. И меряем количество проделанных операций, количество проделанных шагов каждый день. Каждый день у нас идет замер этих показателей. И благодаря этому сотрудники учатся рефлексировать, осознавать, какие действия приносят результат, а какие действия нерезультативны. Благодаря такой оперативной ежедневной связи сотрудники формулируют в своих SMART-задачах мероприятия по улучшению.
Илл. 7. Матрица заместителя директора
Вот, к примеру (илл. 7), у замдиректора у нас есть такие показатели как «приход по корпоративным проектам», «приход по AC GOAL», поскольку в его зоне ответственности находится работа с программным обеспечением, блок SMART-задач, «приход по компании», и «приход с открытых мероприятий». Тоже стандарты, и сквозным показателем идет «количество отправленных писем-предложений», «количество подписанных на рассылку», «количество тренинго-дней».
Илл. 8. Матрица организаторов проекта
Организатор проектов (илл. 8). Тоже сквозной показатель есть, такой как «приход по компании», «количество отправленных предложений», «количество подписанных на рассылку», и есть показатели, которые с нулевым весом, информативного характера, показывающие, насколько эффективно и качественно работает сотрудник здесь и сейчас. Потому что моя задача эффективность работы видеть каждый день, и чтобы КПД сотрудников был каждый день достаточно высоким. Я это меряю через стандарты в первую очередь и через промежуточные показатели. Для меня это свидетельство того, насколько эффективно сотрудник работает.