Стабильное состояние. Второе состояние типично для ситуации, при которой бизнес-модели в целом отвечают приоритетам потребителей, и среди конкурирующих компаний наблюдается относительное равновесие. Продолжительность данной фазы зависит от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности.
Отток ценности. В этот период ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более оперативно и эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. Случается, что отток ценности начинается незаметно, набирая скорость по мере того, как устаревает прежняя бизнес-модель.
Чтобы определить, в какой фазе находится ваша компания в данный период времени, вычислите упомянутое выше соотношение рыночной стоимости к обороту. Если показатель больше 2,0, компания находится в стадии притока ценности; в период стабильности это соотношение обычно составляет от 0,8 до 2,0; а на этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что означает снижение способности бизнес модели приносить прибыль.
1.2. Анализ приоритетов потребителей
Первостепенная задача руководства компании определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. В противном случае все усилия работников будут напрасными, а рабочие места и рыночная стоимость окажутся под угрозой. Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: «Где та ниша в отрасли, в которой я смогу получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является движущей силой этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?»
Далее возникают более фундаментальные вопросы: как изменились потребности клиентов и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты?
Один из наиболее ярких примеров миграции ценности наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в итоге в компании, сфокусированные на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции и системной интеграции. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей IBM и DEC к более выгодным для клиентов моделям компаний Intel, Microsoft, Novell и EDS.
Дальновидный менеджер должен не только знать сегодняшние потребности потребителей, но и пытаться предугадать их приоритеты, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент, в то время как анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель принесет наибольшую пользу потребителям и прибыль компании.
Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тщательный анализ рынка показывает, насколько успешно различные поставщики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст совсем другие результаты: он покажет, что главным приоритетом для крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электронным формам, что, несомненно, повлечет за собой изменения бизнес-моделей поставщиков бланков.
1.3. Технологии VS Бизнес-модель
В течение многих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии: считалось, что если вы изобрели и произвели нечто, необходимое потребителю, он сам найдет вас. Однако технология сама по себе больше не может оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин снижение инновационных технологических прорывов во многих отраслях.
Проведенное Массачусетским технологическим институтом исследование, касающееся инноваций в мировой химической промышленности, выявило феномен истощения потока технологических новинок: за 20 лет, с 1930 по 1949 год, количество крупных инноваций превысило 40, в период с 1950 по 1969 год их стало уже 20, а с 1970-го по 1980 й только 3. В таких отраслях, как производство красителей, стали, текстильных изделий и товаров народного потребления сложилась аналогичная ситуация.