Далее предлагается установить семь ключевых стратегий, позволяющих трансформировать организацию, основанную на принципах иерархии, бюрократии и автократии, в самоуправляемую демократическую организацию, которая обеспечивает максимальную кооперацию [22]:
Стратегия 1: сформируйте содержание ценностей, этических вопросов, целостности (каждая организация имеет в себе некое ядро, которое содержит определенный набор ценностно-нравственных принципов, определяющих фактор объединения организации, ее культуру и миссию, которые влияют абсолютно на всё аспекты организационной деятельности независимо от того, знают люди об этих принципах и разделяют их или нет).
Стратегия 2: сформируйте живую, эволюционирующую сеть ассоциаций (рассмотрение организаций по аналогии с живыми, эволюционирующими организмами, где организация воспринимается как сетевая система ассоциаций, где отдельные участники, партнеры, команды, подсистемы и альянсы формулируют собственные роли, выстраивая собственные коммуникации, системы, процедуры и отношения).
Стратегия 3: сделайте лидерство связующим звеном, обеспечьте его проникновение во все организационные сферы (лидеры или элита должны способствовать эволюции команд, должны дать им возможность расти, развиваться и стабилизироваться на определенном уровне).
Стратегия 4: сформируйте самоуправляемые команды с инновационным мышлением (связь между командами, входящими в сетевую структуру, осуществляется посредством лидеров, информационных систем процессов, облегчающих совместную, деятельность).
Стратегия 5: внедрение упрощенных, открытых процедур и процессов, облегчающих совместную деятельность.
Стратегия 6: создание комплексной, самокорректирующейся системы (под такими системами мы подразумеваем обратную связь и адекватную оценку, мотивацию и вознаграждение, дисциплину и исправление ошибок, переговорный процесс и разрешение конфликтов, методы, позволяющие создать обучающиеся организации и профессиональные сообщества).
Стратегия 7: стратегическая интеграция, изменение самого способа изменений (изменение направления перемен превращает каждого сотрудника в сознательного агента перемен, организационного революционера).
C позиции нашего видения историко-философского, религиозного, социально-экономического процесса, выделенный контекст, даёт вполне исчерпывающий ответ на некоторые вопросы. Решение тех проблем, которые затронуты в работе при переходе организации к организационной демократии, на наш взгляд, касаются более глубинных противоречий заложенных еще 2-х, 3-х тысячелетней давности, в период становления всей системы от рабовладения до капитализма. Сначала, даже невольно, кажется, что авторы действительно призывают совершить революцию в менеджменте. Однако впоследствии, убеждаешься, что дальше улучшения культурных принципов и установок транснациональных корпораций, дело не идет. Более того, достаточно четко делается установка на существующий уже подход государственного управления, выраженный в том, что если принцип правления большинства при условии сохранения прав меньшинства работает для государства и общества, почему он не применим к организации? И здесь вырисовывается очень тонкий смысловой подтекст. Если большинству (народ, государственный аппарат) дать возможность эффективно работать, предоставляя ему право самостоятельно определять принципы и методы работы, но при этом они действуют в векторе сформированных целей и правового поля меньшинства (крупных собственниках, банковского сектора), то почему бы и нет!
Если это соотносить с предприятием, то при построении организационной демократии, необходимость в высококвалифицированных менеджерах, которым необходимо платить большие гонорары, и которые иногда влияют на собственников при формировании, например стратегического развития, отпадает, экономя при этом на дополнительных издержках.
Ведь если менеджеры не распределяют задания и не контролируют «правильность» их выполнения. А вместо этого задачи по определению проблем и распределению функций берут на себя команды, полностью отвечая за конечный результат, то как ему себя позиционировать в виде индивидуального профессионала. Ведь на этом основана вся система не только менеджмента, но и концепции жизни запада, основанной на индивидуализме. Встает вопрос если вся команда работает как единый механизм, то и вклад в управленческую деятельность, если раньше она полностью была у руководителя, будет совсем иной и встает необходимость справедливого распределение заработной платы. И она, по всей видимости, будет не в сторону значительного увеличения зарплаты сотрудников, а скорее всего в сторону уменьшения оплаты менеджмента, что выгодно собственникам предприятия. Вопрос не повлияет ли она на эффективность всего менеджмента в период перехода на новую парадигму управления, и не вызовет ли это саботаж управленцев?