Например, есть уровни (или привычное грейды) у программистов junior, middle, senior и т. д. И будучи middle PHP4, Вы не смотрите на то, что в этом месяце поработали меньше: «Наверное, в этом месяце я не был так продуктивен, как раньше, пойду к руководству и попрошу заплатить мне поменьше». Вы смотрите на рынок труда, на вакансии и понимаете, что в соседней компании middle PHP получает больше. Нет, вы не думаете, больше он делает или меньше, с какими сложностями сталкивается. Для вас очевидно одно его зарплата выше. Более того, вы, будучи middle здесь, туда перейдете на senior, или практически senior позицию. Вот она сложность: у каждого свое понимание справедливости. Есть люди, которых деньги мотивируют. Их, кстати, не так уж и много. А есть те, для кого деньги гигиенический фактор. Им надо, чтобы средств было достаточно или не меньше, чем у соседа. Это одна из причин, почему иногда в компаниях делают «закрытые» зарплаты. И если систему оплаты труда мы пытаемся использовать как элемент мотивации, это может сработать, а может и нет. Но у этого инструмента в целом очень маленький ход. Есть рынок труда и медианная зарплата; есть чуть выше рынка, есть чуть ниже. И вот этим слоем вы можете играть. Сильно выше рынка вы не можете платить это экономически нецелесообразно. Ниже рынка не получится, потому что люди будут уходить. Иными словами, этим инструментом можно пытаться мотивировать, но он достаточно слаб.
Дальше у нас система оценки труда и система координации. Метафора, чтобы понять, почему эти три системы мотивации разные. Предположим, сейчас жарко, хочется на море и мы с вами снова хотим попасть в Одессу. Решаем поехать на автомобиле по одесской трассе. Садимся в машину, выставляем в навигаторе «город Одесса» и едем. При этом мы задаем цель нашему автомобилю (сотруднику, ресурсу и т.д.) в SMART-варианте: «Уважаемый автомобиль, мы хотим добраться до Одессы. До цели 600 км. Ожидаем, что это расстояние вы проедете за шесть часов. При этом расход бензина будет не больше, чем шесть литров на сто километров. Примерная скорость 100 км/час». Задаем необходимые критерии с каким-то запасом. Вот она цель, вот метрики. Все, казалось бы, хорошо. Мы начинаем ехать и видим ямы, пересечения трассы, появляется усталость. Доезжаем до Умани и решаем прервемся на часик, отдохнем, а потом остаемся на ночь. В итоге что мы имеем? Автомобилю (нашему сотруднику) была поставлена цель, он ее не достиг. И у нас, как у руководителя, сразу возникает вопрос почему? Вина сотрудника? Ситуация на рынке? Никогда не бывает бинарного ответа. Редко можно сказать «да, он плохой» или «да, так сложился рынок». Позитивные и негативные герои бывают только в сказках, жизнь сложнее. Это всегда комбинация факторов. Сотрудник вроде старался, но тут нестабильность рынка, стресс повлиял на настрой, в результате цель не достигнута. Причина кроется в комплексности факторов. Иногда это приводит к непростым ситуациям, когда тратится много времени на разбор полетов. Как это делать иначе? Можем ли мы, если автомобиль в нашем примере не доехал до Одессы, сказать, что этот «автомобиль» плохой, уволить его или понизить в должности? Нет, потому что были объективные факторы. Можем ли мы сказать: «Уважаемый автомобиль, мы не доехали, поэтому бензина мы тебе заливать больше не будем»? Или: «Уважаемый, мы ожидали от тебя 6 литров на 100 км, а реальный расход получился 78 литров. В следующий раз на остаток дороги мы тебя заправим уже на 5 литров на 100 км». Тоже не можем, потому что он не доедет. Если сравнивать с рынком труда, он просто через какое-то время перейдет туда, где нормальная оплата труда.
Как правильно наладить систему мотивации?
Если мы разделяем эти три блока, то можем получить набор из двух элементов, например, систему «здоровья» и систему направления (GPS). В нашем примере все равно необходимо понимать, плохой перед нами автомобиль или хороший. Необходимо принимать решения, что делать с этим автомобилем: отправить его на техническое обслуживание (тренинг, к коучу-психологу) или на нем можно дальше ехать? Надо его как-то докрутить, добавить деталей, или с ним все в порядке? Пора его заправлять или нет? Может, его заменить под наши задачи на какой-то другой? Эти решения мы должны принимать не на основании показателей GPS-навигатора (достигает он или не достигает указанной цели), а на основании технических характеристик всей машины. В случае автомобиля это приборная панель (скорость, тахометр, датчик масла, бензина и т.д.) Мы видим все показатели автомобиля и принимаем решения, способен ли он к длительной поездке. И несправедливо смотреть на GPS-навигатор, оценивая способности транспорта. В случае сотрудников мы выделяем систему «здоровья» (это система показателей бизнеса, отдельного работника). И чаще всего именно по системе «здоровья» определяются эффективность трудяги, его дальнейший карьерный рост и задачи. Это, по сути, термометр, датчик давления. Что-то, что показывает данные конкретного сотрудника.