Что такое OKR и чем он хорош
Objectives and Key Results (OKR) популярная на протяжении долгого времени методика в менеджменте по установлению целей и желаемых результатов в организации. Основное преимущество этой методики в том, что она связывает организационные, командные и личные цели вместе с четкими, измеримыми результатами.
При использовании OKR каждый человек в команде знает, что от него ожидают на работе, и знает, что делают его коллеги. Такая общедоступность и прозрачность позволяет каждой команде и ее участникам двигаться в одном направлении. Конечно, не все, что используется в европейской практике, стоит использовать на рынке СНГ, но об этом позже. Основная квинтэссенция OKR фокусирование личных целей сотрудников и целей проекта, измерение и оценка результатов.
Зачем использовать OKR? При правильной и регулярной настройке OKR весьма простая и эффективная в использовании система. Для руководителей это необходимый инструмент, чтобы сотрудники двигались к важным целям, вместо выполнения незначительных задач. А для каждого участника команды OKR дает понимание того, что именно от него ожидают.
С OKR руководители получают:
целенаправленную согласованную работу в коллективе;
прозрачность в работе компании, команд и отдельных сотрудников;
повышение сосредоточенности и увлеченности;
фокус на улучшениях, а не только на рутине;
повышение качества общения с сотрудниками.
Все члены команды:
большую вовлеченность. Сотрудники видят, как их вклад влияет на достижение большой цели;
ясность приоритетов. Каждому ясны цели и ожидания компании;
рост и развитие. В процессе внедрения OKR можно выявить пробелы в навыках и составить план обучения.
Отличия OKR от KPI
Перед тем как воплощать в жизнь OKR в рамках компании/проекта/отдела, давайте разберемся, чем эта методика отличается от давно знакомого и уже привычного KPI.
Можно заметить три ключевых отличия между KPI и OKR:
KPI более линейны, а OKR фрактальны;
KPI рассматриваются как система мотивации, а OKR используются как система координации. Чтобы оценить и принять решение по поводу карьерного роста, используют KPI;
по KPI проводят срезы раз в месяц или раз в год, так как они влияют на материальное вознаграждение сотрудников. Поэтому срезы проводят перед выплатой заработной платы, бонусов и премий. Таким образом, если они влияют на годовой бонус, срез проводится раз в год, если на месячный, то раз в месяц (чаще всего привязан к зарплате). В случае OKR срез проводят раз в две недели и раз в квартал. KPI ставятся на год, и каждый месяц проводится замер что и как в этом месяце происходит в рамках проекта. OKR ставятся на квартал, и каждые две недели внутри этого квартала проводится замер данных. То есть больший ритм; сверки проходят чаще. Для чего так часто делать срезы и сверки? К чему такой ритм? Данная частота дает гибкость и динамичность. Вы прекрасно понимаете, что, поставив цель на год, через два-три месяца можно обнаружить изменения рынка. А через квартал или два это будет совершенно другой рынок, а значит, необходимы другие цели. Тогда вопрос: зачем мы их вообще ставили? Ответ прост: OKR дает возможность корректировать направление нашего движения к нашим целям без привязки к зарплате.
Чтобы быть гибкими и хорошо сконцентрированными, используйте OKR, проводите срезы раз в две недели и выбирайте новые цели раз в квартал. Чтобы, с одной стороны, не метаться бесцельно в огне изменений. С другой стороны, чтобы вовремя отреагировать на изменения рынка. Ведь когда перемены происходят в рамках квартала, согласитесь, не так страшно.
Используя KPI, всегда стремятся, чтобы показатели, сами метрики, находились в зоне ответственности конкретного сотрудника. Например, программисту ставятся KPI, которые в зоне только его влияния. То есть он должен непосредственно влиять на цифры, которые стоят в его KPI. Вы можете поставить «норму» программисту количество строчек кода, багов и т. д. При этом не можете поставить ему в KPI скорость работы программы, потому что на нее влияет не только он, но и другие отделы. Программистом это не будет принято как KPI. Потому что KPI привязаны к оценке и оплате труда, а тут нечто, на что он не влияет. И если он на это согласился, то, скорее всего, будет демотивирован.