Теперь этот БП делается без ошибок, так как персонал не сможет нести «отсебятину» внутри процесса, а значит, априори будет обходиться вашей компании дешевле, чем раньше.
Новый БП будет выполняться быстрее.
С какой степенью детализации необходимо проводить описание БП? Сколько нужно таких БП описать 10, 20 или 100? Единственно верного ответа быть не может: небольшой компании хватит и 510 укрупненных БП, а, например, для средней розничной сети в самый раз 100 БП (плюс еще сотня, если у торговой сети есть свой склад). Для большой сетевой компании с филиальной структурой и матричной системой управления прекрасным результатом будет описание от 400 до 500 БП (при довольно хорошей детализации).
Начать описание БП советую с пяти самых простых, которые охватывают:
планирование продаж и закупки,
логистику закупок и логистику внутри компании,
собственно процесс продажи,
логистику доставки клиенту,
сопутствующий всему этому «безобразию» документооборот.
Остальные БП подтянутся во время работы. Логика всего процесса описания проста: «протяните» ваш товар или услугу через всю компанию от точки входа до точки выдачи клиенту. И вы очень многое увидите и узнаете о своей компании.
Глава 3. Как повысить средний чек на треть без вложений в рекламу
Одна из основных проблем современного ритейла это формальный подход к дополнительным продажам со стороны продавцов. Я расскажу, как при помощи технологий исправить ситуацию и поднять средний чек почти на треть.
Причин формального подхода к допродажам, построенным прежде всего на глубоком понимании потребностей клиента, умении и желании предложить не только единичный товар, а набор товаров или услуг, которые в комплексе решают проблему клиента, в ритейле много.
Это и незнание товара вследствие большого ассортимента, и отсутствие системы подготовки новых продавцов, и полное отсутствие мотивации у менеджеров по продажам. В итоге в большинстве сетей есть только кассиры, принимающие деньги и отдающие товар, а продавцов нет.
Говоря простым языком, сформировав 4Р и не замотивировав 5-й (personal), все предыдущие 4Р нейтрализуются. Нужна побуждающая сила, которая заставит менеджера лишний раз предложить товар, лишний раз приложить усилия. Эту силу и должны построить управленцы компании.
Как заставить продавать
Причин отсутствия активных продаж несколько:
не умеют продавать, так как досконально не знают ни товар, ни потребности, которые им удовлетворяются. Также сотрудники не владеют технологией продаж «отличия преимущества выгоды» (ОПВ).
как ни странно, ни сотрудники, ни руководство зачастую не могут понять, что им выгодно продавать, а что нет;
не хотят этого делать, так как мотивации на активные продажи или нет вообще, или она не работает;
не успевают или даже просто не могут это делать из-за неорганизованности информационных потоков.
Пути решения проблемы просты внедряйте принцип, по которому все, включая директоров, начнут получать относительно небольшой оклад и только за формализованный и нормированный процесс, а большую премию за достигнутый результат, в том числе и по марже. Причем не обязательно и даже вредно показывать рядовому продавцу все наценки, себестоимость и т. п. Тогда ваши топ-менеджеры и процессы опишут, и маржинальность начнут считать в общем, «колеса завертятся».
Простой пример кассир должен получать за работу кассира оклад за проведенные операции, и только если он начинает приносить дополнительный доход компании, оказывая влияние на продажи, тогда возникает дополнительный доход в виде бонусов. Для этого просто дайте ему возможность применить свою активность (по моему опыту, минимум у 50% сотрудников любой компании она есть), предоставив необходимые ИТ-инструменты и достойную мотивацию.
Рекомендую начать с построения политики мотивации персонала.
Повышение оклада и получение более высокого класса только по итогам независимой аттестации.
Оценка результата только по объективным факторам, измеряемым и отраженным в ИТ-системе.
Реальное измерение результатов деятельности сотрудника (четкий учет личного вклада сотрудника при увеличении продаж).