Начнем с формирования команды. Процесс описания БП возможен, если в нем участвует генеральный директор, ответственный менеджер внутри компании (освобожденный от других задач) и привлеченный сторонний специалист, у которого есть опыт описания БП в других отраслях, и он этим опытом поделится, и, конечно же, специалист по ИТ, который будет помогать перекладывать описанные БП в ИТ. Если кого-то из этих четырех людей не будет, то начинать процесс бессмысленно. Кроме этих людей нужно создать так называемую проектную группу, в которую включаем также всех руководителей основных подразделений (коммерческого директора, финансового, по персоналу, по логистике и т.п.), и по одному человеку из каждого крупного отдела или службы как ответственного исполнителя.
Рассмотрим их роли. Генеральный директор он понимает и осознает, что без описания, оптимизации, измерения и автоматизации БП компании наступит трындец. Он инициирует, руководит и направляет всю работу проектной группы, защищает ее от нападок тех, кому «ничего не надо, все и так хорошо», и объясняет владельцам компании, зачем вообще все это надо, на что тратятся деньги и что это даст.
Ответственный менеджер внутри компании он давно знает свою компанию, всех сотрудников, их сильные и слабые стороны. А главное, он может (если надо) сказать любому: «мы уже поняли, что ты думаешь: Это все ерунда, жили 20 лет без этого и еще столько же проживем, но тем не менее расскажи, чем ты занимаешься». Рекомендуемый статус этого сотрудника заместитель проектной группы.
Третий сотрудник привлеченный специалист. Как правило, это человек из консалтингового агентства. Он знает, как и что спрашивать, а главное, как правильно все это записывать и фиксировать на бумаге в виде текста и таблиц. Он сторонний человек, и хотя бы перед ним многие сотрудники не будут хамить, отлынивать и т.п., а попытаются хоть что-то внятное сказать.
Четвертый сотрудник это директор по ИТ или бизнес-аналитик из программистов, который сможет перевести c русского языка на «программистский» и сразу начнет формализовывать свежеиспеченные БП.
С остальных участников проектной группы (всех начальников служб и отделов) нужно собрать план-график собеседований по их отделам и направлениям. Рекомендуемый срок от 2 до 4 месяцев, за меньший срок не успеете, за больший уже забудете, с чего начинали.
Мой совет по мере формализации и перенесения БП в ИТ-систему начинайте все оптимизировать по горячим следам. А после того, как вы поняли, что на данном этапе дальнейшая оптимизация невозможна, вместе с директором по персоналу начинайте измерять основные параметры БП: что туда вошло (задача, продукт и т. п.) и что на выходе получилось, кто главный за этот процесс и как он на него влияет, как его мотивация зависит от того, что на самом деле получается на выходе из БП. По своему опыту скажу: первая реакция шоковая более 80% ответственных лиц за БП никак и нигде не мотивированы вообще! А остальные 20% не мотивированы в достаточной мере, чтобы сделать этот БП качественно и быстро. Еще оказывается, что не менее 80% БП не измерялись до начала проекта вообще никак.
Для каждого БП нужно описать всего несколько пунктов:
Что происходит внутри процесса
Кто в нем участвует
Кто старший и отвечает за него
Какие параметры измеряются на входе и выходе из БП
Кто и как отвечает за то, что происходит внутри БП и мотивирован на их улучшение
Как и где процессы на входе, внутри и на выходе из БП отражаются в ИТ-системе
Нормальная ситуация в российском бизнесе из 1990-х начала 2000-х по всем шести пунктам выглядит так:
нам это и даром не надо, мы ничего не измеряем и ни за что не отвечаем, хотя рулить очень любим, все катиться само собойи как-то работает.
Есть, конечно, и другие крайности. Совсем недавно побывал на вебинаре по этому вопросу, важные люди с умным видом чертили графики, кучу таблиц давали, что, мол, каждый БП нужно измерять по 28 (!) параметрам Ну, как говорится, «флаг им в руки и все параметры на шею»! Сложность это другая крайность, и так делать не надо. Ну сами подумайте, если в среднем для описания компании хватает от 200 до 300 БП, да перемножить почти на 30 параметров измерения в каждом, получаем почти 10 тыс. параметров, которые нужно постоянно контролировать. Тогда впору создавать новую компанию и только для контроля. Даже не смешно