Процесс стратегического планирования: от подготовки до внедрения
В литературе выделяется от 3-х до 8-ми этапов стратегического планирования. У меня укрупнёно получилось 4 этапа с детализацией каждого.
Этапы процесса стратегического планирования
Подготовительный этап
На этом этапе нужно проанализировать текущее состояние компании и рынка. Сложный и ответственный этап работы. Аналитику можно сделать разными способами. Анализ рынка, если слабая маркетинговая служба можно заказать. Можно создать рабочую группу внутри компании. Областей анализа много. Важно учесть все факторы, которые влияют на развитие организации.
Анализ внутренней и внешней среды организации
Я аналитикой занимаюсь со всеми руководителями. В начале общения очень сильное сопротивление: «У нас и так много своей работы, а тут ещё эта аналитика». Моя задача как консультанта и коуча вовлечь персонал, чтобы у них появилась внутренняя заинтересованность в этой работе, тем более что анализ деятельности является частью функционала руководящих должностей.
В ходе работы с информацией у докладчиков появляется интерес, они начинают задавать вопросы, которые раньше не задавали, отвечать на вопросы, на которые раньше не отвечали. Сотрудники втягиваются, и им становится интересно, сами видят закономерности, проблемы. Возникает соревновательность: участники отслеживают готовность докладов у коллег, используют в качестве образцов, обсуждают.
Консультант во время встреч помогает докладчику анализировать информацию, находить закономерности, выделять важное, делать выводы. Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрирован графиками и таблицами, сформулированы выводы и предложения.
В редких случаях бывает, что кто-то игнорирует подготовку к семинару. К сожалению, это кандидат на расставание с компанией: у него отсутствует интерес, как к собственному развитию, так и к развитию компании. Потом сотрудник просто не может вписаться в команду.
Каждая встреча, это и диагностическое интервью, и анализ информации, и разбор инструментов, которые можно применить для получения информации и анализа, и понимание правильности подачи информации. К началу стратегической сессии, по сути, проведена глубокая организационная диагностика. Серия развивающих интервью со всеми ключевыми лицами организации плюс анализ статистики по всем направлениям, дают гораздо более чёткое понимание компании. Все выводы подтверждаются цифрами. Часть выявленных проблем начинает решаться.
Не приходится в сессии тратить время на создание доверия и снятие сопротивления, участники уже замотивированы. Им нелегко далась подготовка докладов, им есть, что сказать всем участникам, поэтому доклады всегда вызывают большой интерес. Показательны повторные сессии, когда мы расширяем состав докладчиков. Для них это факт признания и причастности. Очень приятно наблюдать, когда на сессию пригласили (только на прослушивание докладов) заместителей начальников цехов, они пришли при полном параде такие костюмы только на праздники надевают.
Консультант становится экспертом, погружается «в тему». Мне приходилось готовить проектные семинары для компаний разных отраслей: медицина, горнодобывающее предприятие, торговля на рынке В2В, машиностроение, строительство, туризм, производство продуктов питания, металлургия, образовательные услуги и т. д. Можно консультировать докладчиков только по аналитическим инструментам, но если вовремя задать специальный вопрос по специфике деятельности, то докладчик продвинется значительно больше.
Формирование стратегии
В тех компаниях, которые только начинают заниматься стратегическим планированием, процесс переворачивается с «головы на ноги». Компании учатся планировать не из текущего состояния, а из желаемого будущего.
Уровни целеполагания
На основе стратегического анализа, в первую очередь, разрабатывается видение компании. Часто мне задают вопрос: «Зачем вам заказывают стратегическую сессию на следующий год, если компания уже разрабатывала видение на 35 лет?» Моя практика показывает, что видение нужно пересматривать регулярно. Бывает, что разработанное ранее видение подтверждается. А бывает, что рынок так сильно меняется, что видение перестаёт быть актуальным. Бывает, что переоцениваются собственные ресурсы, и видение переходит в категорию фантазийных, его надо приземлять к реальности. Чёткость сформулированного видения предопределяет качество работы на следующих этапах.