Всего за 490 руб. Купить полную версию
Момент был выбран не самый удачный. Дивизиону предстояло деление на две части с целью улучшения управляемости. Но откладывать обсуждение не хотелось. Нам было важно успеть собрать воедино опыт, накопленный за прошедшее время, чтобы продолжить работу с его учетом уже после реорганизации. Так что встреча состоялась.
Предложений об изменении регламента поступило немного. А точнее всего одно. Зато какое! Участники встречи в унисон заявили, что регламент им не нужен, что любые правила мешают успешной работе. Для меня обратная связь директоров была ожидаемой, но все равно шокирующей. В их словах я услышал отказ налаживать отношения: «Работайте так, как посчитаете нужным, только оставьте нас в покое».
Но решение об отмене регламента мог вынести только тот, кто его принимал, то есть генеральный директор. Я переслал ему всю информацию, собранную на встрече с ТОП-менеджерами. От верховного главнокомандующего требовалось ознакомиться с моим письмом и вынести решение. И он его вынес. Генеральный директор отложил решение вопроса о необходимости регламента и каких-либо изменениях до момента пока не закончится деление дивизиона. Правда заморозить ситуацию ему не удалось.
Очень быстро начались критические нарушения регламента. Тренеры, не найдя поддержки в лице высшего руководства, опустили руки. Мы не видели никакого смысла продолжать свою героическую битву и закрыли глаза на все нарушения. По факту регламент перестал существовать.
Наш случай не уникальный. Во многих компаниях к обучению привлекаются корпоративные тренеры, как штатные, так и внешние. И сложностей при взаимодействии со всеми, кто вовлечен в процесс обучения, везде предостаточно. Мы действуем разрозненно. Тренеры обучают, а менеджеры администрируют и управляют. Когда произошел этот раскол и почему, я не знаю. Вполне возможно, что по-настоящему, как одна команда, мы никогда и не работали.
Тренеры и управленцы до сих пор спорят о распределении зон ответственности между собой. Не договорившись, стороны начинают работать по отдельности. Каждый занимается своим делом вместо того, чтобы делать общее.
Представьте себе футболистов, которые играют, как толпа, а не одна команда. Они не могут договориться ни о чем. Нападающие не понимают, что их цель забивать голы. Полузащитники не знают, что должны помешать игрокам другой команды пересечь середину поля, что их задача завладеть мячом и снабдить своих нападающих точным пасом. Защитники никак не догадаются, что их цель обеспечить успешную оборону и не дать соперникам пробить по воротам. Вратарь почему-то не думает, что его поставили на ворота, чтобы он защитил их. Разве может такая несогласованная толпа стать чемпионами?
Почему же тренерам и руководителям так сложно договориться о командной работе по обучению и развитию сотрудников? Даже в семье муж и жена достаточно быстро приходят к соглашению о том, кто зарабатывает деньги, а кто ведет быт. Но достичь соглашения о том, кто будет учить и воспитывать общих детей они никак не могут. В итоге образование отдается на откуп профильным учреждениям.
Мое предположение, что причина кроется в очень тесной связи обучения и руководства. Между разными бизнес-функциями есть достаточно четкая граница. Маркетинг отвечает за привлечение Клиентов и узнаваемость бренда. Логистика за своевременную доставку продукции в целости и сохранности. Продажи за ее реализацию потребителям. И так далее. Но обучение не самостоятельная функция. Она проходит сквозь все остальные (рисунок 2).
Рисунок 2
Бизнес-функции можно представить в виде бус. Каждая функция это бусинка. А вот обучение это нить, на которой они находятся.
Обучение есть внутри каждой функции. Ведь чтобы они функционировали, сотрудники должны быть обучены тому, как выполнять свои рабочие обязанности. И лишь затем в игру вступают управленцы. Они должны добиться того, чтобы все исполняли свои функции, то есть то, чему были обучены.
Проблема в том, что управленцы часто видят спасение в профессионалах. Миф о том, будто стоит иметь в своем штате дипломированных специалистов, как они начнут самостоятельно грамотно справляться со своими обязанностями, укоренился в сознании многих менеджеров. Рассуждая подобным образом, мы становимся теми самыми футболистами, которые никогда не станут чемпионами.