Рискну предположить, что эти особенности являются нашими приобретениями в процессе эволюции. В былые времена мы были очень ограничены в ресурсах. Поэтому организм был настроен на их максимально эффективное расходование. И лишь угроза нашему существованию могла заставить нас мобилизовать свой потенциал. Со временем энергия стала доступна нам с избытком, но биологические механизмы поведения никто не отменил. И лишь малая доля из нас справляется с этой проблемой лучше остальных. У них достаточно внутренней мотивации. Они-то и становятся настоящими профессионалами и добиваются исключительных результатов. Другим требуется внешняя мотивация. Это та самая угроза их безопасному существованию.
Если вы когда-нибудь увидите стабильно работающую систему самообучения, то буду крайне признателен, если дадите мне знать. Я очень хочу воочию наблюдать это чудо. Но пока мне представляется такой подход самообманом и утопией. Бесспорно, отдельные люди способны обучаться самостоятельно. Но таких людей очень мало, чтобы собрать их всех в одной организации.
Пока я видел, как иллюзия того, что сотрудники повышают свою квалификацию и уровень развития сами, приводит к печальным последствиям. Корона на их головах растет гораздо быстрее профессионализма. В итоге они знают о бизнесе очень много, а реально делают все меньше и меньше. Особенно это заметно по ТОП менеджменту. Порой недопрофессионалы в рядах управленческой верхушки имеют численный перевес. Важные и ключевые посты занимают вчерашние специалисты, руководители подразделений, а в лучшем случае исполнительные директора. При этом по должности они числятся директорами куда более высокого уровня, но действуют так, как умеют в рамках своей недостаточной квалификации и развития. Видимо, так и появилась поговорка, что мы всегда некомпетентны относительно своей текущей должности.
Если центральная роль в системе обучения принадлежит самому сотруднику, то это требует от него высокой мотивации и сильнейшей корпоративной культуры организации. Вы готовы пойти на риск получить недоученных сотрудников в ряды своих бойцов? Если нет, то не стоит полагаться на мотивацию сотрудников на самостоятельное обучение и развитие. У подавляющего большинства ее недостаточно.
Глава 5. Может ли тренер отвечать за обучение?
Если в системе обучения и развития главную роль играет тренер, то можно вспомнить поговорку: «Третий лишний». Я имею в виду руководителя. В этом случае сотрудник и тренер выстраивают отношения в паре таким образом, что их усилий должно быть достаточно для того, чтобы самим справиться не только с обучением, но и последующим руководством.
Если тренер полностью отвечает за результативность обучения и управления, то нужно передать ему все необходимые для этого полномочия, которые обычно есть у руководителя сотрудника. Тренер должен набирать персонал себе в штат, обучать его, ставить рабочие задачи, требовать их исполнения согласно стандартам, наказывать и поощрять. Он становится руководителем сотрудников. Такого тренера еще называют играющим.
Но чаще руководителя исключают лишь временно из процесса работы с персоналом. Для этого организуют самодостаточные учебные классы, тренерские торговые точки и полноценные учебные университеты, где главным является тренер. Здесь учащиеся проходят полный цикл обучения. Освоив курс «молодого бойца», сотрудник приступает к работе и дальнейшее руководство им переходит к управленцу. В таком случае возможно говорить, что тренер был главным только до определенного времени. Как только сотрудник перешел работать в функциональное подразделение, он сразу попал под власть руководителя. Значит и ответственность за дальнейшее обучение в виде применения полученных умений на рабочем месте перешла к его руководителю.
Есть еще один вариант, более продвинутый. Тренеру можно передать полномочия принимать решения о том, как выстроить систему работы с персоналом таким образом, чтобы она сама обеспечивала условия применения сотрудниками всего того, чему он их учил. Но это уже не просто тренер, а настоящий директор по персоналу. При чем не такой, которого можно наблюдать в большинстве организаций.
Обычно у HR директора есть власть только над коллективом тренеров. А нужно, чтобы он был наделен властью и над руководителями, в том числе ТОП уровня. Тогда у него появляется шанс наладить обучение не только через тренинги и другие учебные активности, но и дальнейшее обучение на рабочем месте сотрудников. Такой тренер должен иметь полномочия принимать самостоятельные решения по запуску проектов по контролю сотрудников на рабочем месте. Это может быть программа тайного покупателя и другие системы мониторинга на рабочем месте без привлечения руководителей.