Воронка продаж не считается работаем наугад, как карта ляжет.
CRM система не работает
Саботажников за борт.
Мария Мокрышева
Агенты не ведут CRM вообще, либо делают это выборочно, либо делают это неграмотно. В этом случае половина инструментов CRM системы автоматически идет коту под хвост и компания лишается всей аналитики.
Собственнику бизнеса и руководителям отделов необходимо смириться с мыслью, что агенты никогда в жизни сами не будут вести CRM систему. И эта проблема не может быть решена естественным путем.
Чтобы сделать этот инструмент эффективным, во-первых, необходимо грамотно запрограммировать CRM, сделать ее простой для агентов, а также внести ее заполнение в мотивационную составляющую. Да, агент должен получать вознаграждение, если ведет CRM так, как требует компания и наоборот, должен быть наказан за безответственное отношение к ведению CRM.
Бедовая организационная структура
Управлять многими то же, что управлять немногими.
Дело в организации.
Сунь-Цзы
Мы наблюдаем несколько подходов к формированию структуры компании:
Отсутствие структуры управления, так называемый «коворкинг»;
Формирование команды вокруг слабой личности лидера;
Формирование команды вокруг сильной личности лидера;
Формирование линейной организационной структуры;
Линейно-функциональный подход.
Первые 3 слабо похожи на устойчивый бизнес.
Оцените структуру вашей компании. Есть ли у вас вообще управленец, который контролирует выполнение планов продаж, или у вас каждый сам за себя, не агентство, а коворкинг?
Часто агенты уходят из найма и открывают собственные компании. Происходит это в двух совершенно разных случаях. Первый звучит так: «У меня не очень получается продавать, лучше я создам компанию где другие будут продавать, а я буду получать деньги». Второй: «Я сильный агент, у меня много клиентов. Я смогу обеспечить работой не только себя, но и еще нескольких людей».
Оба варианты выше малоэффективные, потому что новоиспеченный директор агентства не заточен под управление и развитие своего бизнеса. В первом случае лень матушка и нежелание вообще ничего делать, во втором случае личные продажи и отсутствие времени на управление компанией. Как мы можем понять, бизнес будет буксовать и в первом и во втором случае.
Бизнес как бизнес часто придерживается 4 или 5 пути. Линейную структуру можно встретить в маленьких агентствах, линейно-функциональную в агентствах покрупнее. Эти пути более конструктивные с точки зрения ведения бизнеса и развития агентства.
По нашему опыту, необходимо обратить внимание на следующее:
Собственник компании не должен управлять агентами напрямую. Необходим отдельный руководитель отдела продаж для ручного управления. В ином случае бизнес нельзя масштабировать;
Норма управляемости. Средний руководитель может эффективно управлять командой от 10 до 15 агентов. Не стоит раздувать отделы до 30, 40 или 60 человек большую часть агентов руководитель просто не сможет проконтролировать, что не лучшим образом скажется на их уровне сделок, в то время как каждый из них будет потреблять ресурсы компании;
Разделение функций. Когда агентство растет, необходимостью становится переход на мануфактурную работу. Каждый должен заниматься тем, чем владеет в совершенстве. Юридическими вопросами юристы, рекламой маркетологи, агенты переговорами. Также мы можем заметить, что одни агенты лучше работают от продавца, другие от покупателя. Это тоже естественное разделение, которое можно поддержать и укрепить сотрудничество и сработки между агентами внутри компании;
Сегментация и разделение целевых аудиторий. Распределите агентов по отделам с разной целевой направленностью коммерческая недвижимость, загородная недвижимость, жилая недвижимость;
Конкуренция. Разделяя отделы и целевую направленность не упускайте дух конкуренции. Следуйте правилу: 2 отдела по 7 человек эффективнее, чем 1 отдел из 14 человек;
Отдел продаж типа «Инфузория туфелька»
Мы сняли с продавцов административные задачи и только за счет этого увеличили уровень продаж в 2 раза.
Николай Мрочковский