Илл. 10. Матрица SMART-задач руководителя розничного направления
Сразу приведена STANDART-оценка руководителя розничного направления (илл. 11). В данном случае, руководители у нас оцениваются по организации рабочего процесса в подразделении, по командной работе (очень важно для целенаправленного движения предприятия) и по оценке выполнения должностной инструкции.
Илл. 11. Standart-матрица руководителя розничного направления
Далее показатели руководителя подразделения декомпозируются в показатели её заместителя (илл. 12). Здесь уже товарооборот всех наших розничных точек. Розничный товарооборот дробится на товарооборот всех аптек и при этом остается один или два общих показателя.
Илл. 12. KPI-матрица заместителя розничного направления
Далее идут KPI заведующего аптекой (илл. 13). Тут уже конкретно товарооборот и доход руководителя аптеки. Эти показатели с большим весом, и с нулевым весом (для информации) стоит товарооборот розничной сети.
Илл. 13. KPI-матрица заведующего аптекой
Ну, и конечным итогом этого каскада целей является матрица «первостольника», то есть провизора первого стола (илл. 14). Это специалист, как правило, фармацевт или провизор, который непосредственно работает с клиентом и отпускает препараты по рецептам или без рецепта. У него уже такая структура матрицы: это личный товарооборот, товарооборот отдела и так далее. Там сумма среднего чека, проходимость, количество обслуженных рецептов уже с меньшим весом. У сотрудников производственного отдела основные KPI бригадные, потому что принцип работы конвейерный. Вот такая декомпозиция прослеживается.
Илл. 14. Матрица «первостольника» (провизора в аптеке)
Другое направление коммерческий отдел (илл. 15). Там у нас до недавнего времени тоже была бизнес-линия, но поскольку мы это направление деятельности потеряли, матрица руководителя коммерческого отдела была перестроена. Они стали работать на своего внутреннего клиента на первую бизнес-линию, нашу розничную сеть. Но мы надеемся, что это направление восстановим своими усилиями. Всё-таки у нас есть шансы развивать это направление.
Илл. 15. Матрица руководителя коммерческого отдела
Третье направление это аптечное производство (илл. 16). Здесь тоже есть особенность, потому что аптечное производство это бригадная работа. Сложно найти индивидуальные показатели, хотя мы все равно пытаемся каким-то образом их находить. Больший вес здесь имеет STANDART-оценка руководителя. Мы ее делаем сейчас более сложной и включаем больше акцентов для оценки сотрудника.
Илл. 16. Матрица провизора-аналитика (аптечное производство)
Еще одно направление это реализация социальных программ (илл. 17), которое связано с очень серьезными коммуникациями: с врачами и с огромным документооборотом. Здесь тоже сотрудники оцениваются в основном по стандартам и ставится ряд SMART-задач. Кстати, я не сказала, но у «первостольников» мы сначала тоже пытались поставить SMART- задачи с некоторым весом, но поняли, что это нецелесообразно. И SMART- задачи мы вывели им с нулевым весом. Там больший акцент на KPI и STANDART. По прошествии года мы приобретаем всё больше уверенности, что правильно сделали. Хотя, по KPI-технологии, SMART-задачи должны быть у всех.
Илл. 17. Матрица провизора (отдел реализации социальных программ)
У специалистов сервисных служб SMART-задачи с очень большим весом 50% и общий KPI компании, на который они влияют в большей степени, в данном случае, это товарооборот компании (илл. 18). Они на него влияют, хотя и опосредовано, оказывая качественные услуги своим внутренним клиентам. Поскольку SMART-задачи имеют большой вес, они имеют большое влияние на результативность сотрудника. Невыполнение задач сказывается большими потерями процента премии.
Илл. 18. KPI-матрица инженера (сервисная служба)
STANDART оценка разбита у сервисных специалистов на некоторые аспекты (илл. 19). Это выполнение должностной инструкции и, в данном случае, у инженера по охране труда это использование технических ресурсов и оценка внутреннего клиента.