Александр Иванович Камышев - Качество и эффективность условия успеха. Методы совершенствования систем менеджмента организаций стр 5.

Распространенные виды производственных потерь:

производство продукции, на которую нет спроса (в результате готовая продукция горами накапливается на складе);

производство бракованной продукции (которую нужно переделывать или утилизировать);

выполнение лишних этапов обработки (возникших из-за несовершенства проекта, недостатков оборудования, ненужной инициативы);

простои (из-за ожидания перехода на следующую производственную стадию);

создание и хранение запасов, превышающих минимально необходимые;

выполнение операций транспортировки, без которых можно обойтись;

хождения людей во время работы (в поисках деталей, инструментов и документации).

Широко распространенным способом сокращения потерь на рабочем месте является система «5С» (5S), предусматривающая соблюдение пяти правил:

1) Сортировка чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

2) Соблюдение порядка (аккуратность) организация хранения необходимых вещей, которая позволяет просто и быстро их найти и использовать.

3) Содержание в чистоте (уборка) поддержание рабочего места в чистоте и опрятности.

4) Стандартизация (стабильное поддержание порядка) необходимое условие для выполнения первых трёх правил.

5) Совершенствование(формирование привычки) воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Поток по созданию ценности продукции должен быть непрерывным по всему пути от сырья до готового изделия.

Сделать это на предприятиях с традиционной организацией работ очень непросто. На предприятии уже имеются подразделения с определенными функциями, которые выполняются соответствующим персоналом на соответствующем оборудовании. Обработка продукции ведется партиями по отдельным операциям. Каждая следующая партия в ожидании своей очереди находится на складе или на транспортном средстве, перемещающем ее в другой цех или на другое предприятие, или даже в другую страну.

Альтернативой такой организации работ является радикальный пересмотр всей деятельности по созданию ценности продукта. Для этого необходимо [4]:

Во-первых, сосредоточить все внимание на производстве конкретного продукта.

Во-вторых, отказаться от всех традиционных ограничений, связанных с распределением работ, функций и должностей между подразделениями и во всем предприятии.

В-третьих, пересмотреть все методы работы, применяемое оборудование и инструменты с позиций обеспечения непрерывного потока создания ценности продукта, включая его проектирование, оформление заказа и производство, начиная от сырья и кончая готовым изделием.

Как происходит инициирование потребителем действий по созданию продукции хорошо видно на примере супермаркета. При покупке товаров, в кассе производится считывание их штрих-кодов. Данные с касс передаются в компьютер, где собираются сведения о номенклатуре и количестве проданных товаров. По этим сведениям формируется заявка на поставку нужных товаров. Нужные товары доставляются со склада-распределителя (обычно в ночное время) и на утро супермаркет снова имеет полный ассортимент товаров, пользующихся спросом.

В свою очередь склад-распределитель заказывает нужные товары у производителей и те немедленно организуют их производство. Таким образом, потребитель инициирует («вытягивает») поток создания ценности продукции, причем, только той, на которую есть реальный спрос.

Способы вытягивания зависят от особенностей трех взаимосвязанных сфер: производство, распределение (дистрибуция) и обслуживание.

В сфере производства вытягивание осуществляется полученными заказами. Скорость производства регулируется в соответствии с объемами заказов. Непрерывность производства обеспечивается с помощью системы доставки «Точно вовремя» (Just-in-Time, JIT), а его гибкость благодаря быстрой переналадке (Single Minute Exchange of Dies, SMED). Система «Точно вовремя» позволяет до минимума сократить запасы на складе, а быстрая переналадка переходить от изготовления небольшого количества одних деталей к изготовлению других. Детали изготовляются тогда, когда этого требует следующая производственная стадия. По стандартам фирмы Тойота время работоспособного состояния оборудования должно составлять 90 процентов, а переналадка только 10 процентов.