Плохой показатель это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.
Примеры плохих показателей стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора (а особенно объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джэк), и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.
Пример:часто используется показатель из серии «современная система управления» и немедленно возникают вопросы: а что такое «современная» по мнению заказчика? А как именно измерить эту современность? Скорость обновления продуктов и процессов почти во всех отраслях сейчас настолько высока, что в любой момент времени можно сказать, что задача по «современности» не выполнена, ведь всегда найдется кто-то, у кого продукт, система, решение и др. гораздо новей
Бывает ситуация, когда хороший по всем признакам показатель становится плохим в конкретной системе показателей. Сами показатели вполне объективны и счетны, но не отражают цель или процесс, к которым привязаны.
Пример:компания преследует цель иметь самые квалифицированные кадры на рынке труда в своей отрасли. А показатель, который установлен отделу по управлению персоналом текучесть кадров. Без уточнения смысла (что это: текучесть только самых квалифицированных кадров? не увольнение за неэффективность работы, а сманивание кадров конкурентами, предложившими лучшие условия труда? и др.) показатель плохой. Задача у компании, желающей сосредоточить у себя лучшие кадры, скорей всего, не накормить всех голодных людей, имеющих профессиональные дипломы в отрасли, а получить высокий результат. И тогда показатель «выработка на сотрудника» будет гораздо более адекватен и информативен, чем показатель текучести. И тогда компании, обращающей внимание на текучесть кадров, надо вкладываться не в программы вовлеченности всех, кто в ней кормится, а развивать и удерживать только тех сотрудников, чей производственный результат существенно выше среднего по отрасли.
2.Показатели должны быть достоверными. Информация, лежащая в основе расчета показателей, должна получаться понятным образом и заноситься в некую общую систему объективно.
В практике многих предприятий, к сожалению, до сих пор присутствует большая зависимость от конкретного исполнителя. Эта зависимость понятна и уважаема, если исполнитель является экспертом в данной отрасли и выполняет функции высочайшего класса. Его знания могут быть практически неотторжимы (хотя обычно он озадачен тем, чтобы постоянно растить учеников). Однако гораздо чаще предприятие зависит от уровня вменямости мелких исполнителей класса: «одна девочка не внесла вовремя эту информацию, один мальчик, только что вышедший в компанию, невежливо и неверно проинформировал по телефону постоянного крупного клиента., расстроенный сотрудник намеренно перепутал цифры в итоговом отчете, чтобы насолить работодателю.» и т. д.
Система KPI будет работать только в том случае, когда данные для расчета показателей собираются понятным образом и хранятся в доступном для пользователя месте. При этом по поводу одних и тех же показателей, относящихся к одному и тому же периоду (например, количества новых клиентов, или объема выручки, или уровня текучести), нет разных мнений, а есть четкие численные значения. Погрешность методики расчета влияет на достоверность.
Пример:в ходе неких маркетинговых исследований, проводимых популярным у маркетологов способом опроса потребителей, два менеджера, опрашивая людей, выходящих из метро по поводу новой зубной пасты, получили ответы, отличающиеся друг от друга на 50%. Среднюю величину определить нельзя 50% отклонение обнулит усреднение. А чья информация оказалась более достоверна? Ответ неочевиден, так как методика опроса контекстна и зависит от расположения станции метро, от времени опроса, от массы случайностей, связанных с тем, какая именно аудитория ответила на вопрос и т. д. Поэтому, если опрос не может быть проведен по генеральной совокупности (то есть, 100% целевой аудитории не было опрошено), его информативность в приведенном примере весьма сомнительна. Репрезентативность выборки аудитории для опроса, времени опроса, корректность самих вопросов и пр. это отдельная недешевая работа специально обученных людей. Именно поэтому в большинстве случаев компании, экономя бюджет и проводя такие мероприятия силами внутренних небольших менеджеров, получают ответ из серии «я и три моих друга думаем так, поэтому это истина». А дальше успешность или неуспешность действий, основанных на такой «достоверности», напоминает подбрасывание монетки, где выпадение «орла» или «решки» равновероятно. Знатоки утверждают, что, подбрасывая монетку, ты уже знаешь ответ на заданный вопрос;), потому что хочешь, чтобы выпало что-то одно Вот и управленцы, увлекающиеся самодеятельными опросами, на самом деле ищут (и находят) подтверждение своим желаниям (ошибочно принимаемым за интуицию), а не хотят получить объективные данные, которые зачастую будут противоречить их «внутреннему голосу»