Обсудить результаты обучения и его процесс, предложить составить план действий по внедрению новых знаний. Для этого можно задать следующие вопросы:
Чему научился сотрудник?
Как он намерен распорядиться полученными знаниями?
Что нужно сделать для того, чтобы воплотить их в жизнь, какая помощь ему понадобится на этом этапе?
Сколько времени потребуется для внедрения?
Каким образом будет осуществляться контроль данного процесса?
Давление (внутреннее или внешнее) наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений
До:
В ходе беседы выявить уровень мотивированности потенциального участника курса на получение новых компетенций и применение их в работе.
Закрепить вместе с сотрудником в его плане работы задачи, выполнение которых требует овладения новыми навыками.
Акцентировать внимание на важности стопроцентного посещения тренингов и активного участия в них.
В процессе и после завершения курса:
Проконтролировать посещение занятий сотрудником и выполнение им домашних заданий между модулями.
Получить от участников обратную связь по каждому модулю и по курсу в целом.
Ресурсы, необходимые для осуществления перемен
До:
Предоставить сотруднику время для выполнения домашних заданий, заполнения анкет.
Заранее договориться с участниками курса о датах и месте проведения занятий, чтобы они могли планировать свое время и подготовиться.
Согласовать вопрос участия в тренингах и отсутствия на это время на рабочем месте c непосредственными руководителями.
После каждого модуля курса и по завершении всего курса:
Предоставить начинающим руководителям возможность использовать и демонстрировать новые знания и навыки в работе. В случае отсутствия непосредственных подчиненных возложить на такого участника курса руководство каким-либо проектом.
Оказать поддержку в развитии через систему практических тренировок, заданий, посттренингового сопровождения, проектов и т. п.
Методы, технологии, знание того, как действовать, чтобы осуществить перемены, и того, как работать после
До:
Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление, где и как сотрудник это сможет применить.
После:
Предложить каждому участнику выступить с рассказом о том, чему он научился, и переработать материалы, которые он принес с собой, так, чтобы они стали полезны для других его коллег или подчиненных.
Служить моделью требуемого поведения.
Предтренинговая диагностика
Следующая задача сформировать группы. Оптимальное количество участников в группе 12 человек. В качестве критериев, по которым происходит отбор в группы, могут выступать:
удобство занятий один раз в месяц по 8 часов или два раза в месяц по 4 часа;
стаж руководящей должности;
ожидания участников;
уровень текущего развития управленческих компетенций.
Чтобы оценить текущую ситуацию и понять, чего ожидают участники, нужно провести ряд предтренинговых диагностических мероприятий. Вы можете выбрать одну из предложенных ниже методик, ориентируясь на свой опыт.
1. Индивидуальные коуч-встречи. Одна встреча будет длиться в среднем от 30 до 60 минут. На ней вы вместе с будущим участником проясните ожидания, сформулируете цели обучения. В этом случае после завершения обучения также проводится коучинговая сессия, чтобы обсудить, насколько участнику удалось реализовать поставленные цели, и наметить дальнейшие планы.
2. Анкетирование использование различных видов вопросов для выявления потребностей и проблемных зон. Анкетирование занимает меньше времени и не требует специальной подготовки. Кроме того, материал, собранный в анкете, можно использовать для составления кейсов и сценариев ролевых игр (см. Приложение 1).
3. Опрос «180 градусов» вышестоящего руководителя и подчиненных сотрудников, с которыми работает будущий участник. По итогам оценки необходимо дать участнику развивающую обратную связь.
Учитывая результаты предтренинговой диагностики, вы можете внести коррективы в курс, адаптировав его под вашу группу.