Существуют и другие позиции в отношении управления деловой репутацией. Майкл Морли считает, что это понятие означает согласованную реализацию отдельных PRинициатив, нацеленных на поддержку или защиту самого ценного актива в собственности у компании ее деловой репутации.8 Получается, что в этом случае деловая репутация оказывается привязанной к работе PRотделов, что затрудняет управление ею, а также вызывает определенное неприятие специалистовпроизводственников, финансистов, юристов и т.п.
Илья Кузьменков, президент российского агентства по связям с общественностью Кузьменков и партнеры, представляющего интересы в России транснациональных PRсетей HiU&Knowlton и Enterprise IG, предлагает разделить процесс формирования репутации на следующие этапы:
I этап главный, закладывающий репутационный фундамент (этап изучения и выявления целевых групп компании);
II этап выявление с помощью опросов, анкетирования, фокусгрупп отношения целевых групп к компании;
III этап определение маркетинговых инструментов, с помощью которых данная задача будет выполняться (PR, реклама, межличностное общение).
В чем, на наш взгляд, заключается недостаток такого подхода? В основном управление деловой репутацией компании сводится здесь к маркетинговым инструментам и действиям по формированию имиджевых характеристик. Даже сравнение с помощью анкетирования визуального образа компании, желающей положительным образом выглядеть в глазах своих целевых групп, и объективной оценки имеющегося имиджа лишнее тому подтверждение. Эффективное управление сводится к сокращению наметившегося разрыва. По мнению PRспециалистов, управлять репутацией значит грамотно распоряжаться ее составляющими.
Формирование деловой репутации это, безусловно, и действия, и коммуникации. Задача заключается в определении круга этих действий, продолжительности управляющих процессов. По словам Г. Форда, репутацию нельзя построить на намерениях сделать чтолибо. Упрощенный подход к управлению процессом формирования деловой репутации компании, ограничение его действиями по созданию фона (имиджа), настраивает отечественный менеджмент на упрощенное восприятие деловой репутации, ведет к примитивному пониманию реальной действительности. Не удивительно, что деловая репутация российских компаний довольно низка, у топменеджмента нет объективного понимания сложности и длительности ее выстраивания, тем более нет постановки стратегических задач по формированию репутации компании. А самое главное нет понимания необходимости использования не только PRтехнологий, но и всей совокупности современных управленческих технологий.
Мы уже отмечали, что репутацию компании можно представить как сумму различных точек зрения на компанию. Означает ли это, что деловая репутация поддается количественному измерению? Согласия в этом вопросе нет. На сегодняшний день предлагаются научные модели количественной оценки репутации (Приложение 1). Например, модель RepTrakTM, созданная американским Институтом управления репутацией, и программное измерительное средство RepTrakTM Pulse. Международный рейтинг RepTrakTM, основанный на опросе 47000 потребителей на 15 рынках, оценивает статус крупнейших и самых конкурентоспособных мировых компаний. Модель RepTrakTM замеряет репутацию компании среди заинтересованных лиц в различных странах и отраслях. В ходе исследования производится оценка по 23 атрибутам, сгруппированным в семь ключевых критериев: продукты и услуги, инновации, условия работы, менеджмент, социальная ответственность, лидерство и результаты деятельности.
В число атрибутов входят, например, такие, как Первая компания, пришедшая на рынок (критерий Инновационность); Выступает сторонником справедливых общественных действий и Оказывает позитивное общественное влияние (критерий Социальная ответственность). По оценкам программного средства RepTrakTM Pulse, в 2006 году американская компания Kraft Foods набрала 81,82 балла, а McDonalds всего 63,82.9
Э. Гриффин скептически отзывается о попытках количественной оценки деловой репутации, считает их бесполезными на практике и сильно искажающими реальность. Конечно, многих скептиков убедили бы баллы по шкале репутации, но последняя не поддается такого рода строгой количественной оценке. Э. Гриффин предлагает для оценки деловой репутации использовать разбор конкретных примеров того, к чему ведет падение репутации и влияния ее на чистую прибыль, и считает это наилучшим способом показать всю важность управления деловой репутацией. Вспомним Pan Am (после взрыва самолета в 1988 году), Exxon (после аварии нефтяного танкера Exxon Valdez и разлива нефти в 1989году), Nestle (после выдвинутых обвинений в агрессивных продажах заменителей грудного молока в развивающихся странах), Enron и World Com (банкротство в 2002 году), BP (авария на нефтяной платформе в Мексиканском заливе в 2010 году) и т.п. Очевидно, что проблема количественной оценки деловой репутации компании до конца не решена и требует дополнительных исследований.