Пройдя круг очарования технологиями, бизнес-идеями, прогнозами и форсайтами, я, как автор, возвращаюсь к центральной проблеме профессии: как интересно говорить правду тем, кто не хочет ее слышать и не понимает, какое значение это для них имеет.
И все остальное только приложение к ней.
О прогнозировании, предвидении и форсайте
Часть первая
Май 5, 2010Люди всегда очень хотели заглянуть в будущее. Знание будущего представлялось и представляется значительным личным конкурентным преимуществом. Для корпораций людей (гильдий, компаний, государств) возможность заглянуть в будущее, пусть по каким-то частным, не самым значимым вопросам ключевое свойство, определяющее осмысленность объединения. Ведь анализ (а любое оправданное заглядывание в будущее результат анализа) тем эффективнее, чем больше людей поставляют свои современные и исторические данные для переработки специально подготовленными людьми.
Даже гадание на формальных инструментах (картах Таро, кофейной гуще, криках птиц и т.д.) результат анализа, просто его крепко прячут за эзотерическими декорациями. Но в этой заметке я хочу поговорить о более современных и работоспособных системах «заглядывания в будущее», которыми я, в том числе, пользуюсь и на основании применения которых считаю себя вправе делать выводы и давать рекомендации.
Прогнозирование наиболее математический из методов. Как правило, прогноз представляет собой результат или группу результатов вычислений, опирающихся на прошлые и текущие данные. Почти любой вид человеческой деятельности а уж тем более, деятельности корпорации можно представить в виде таблицы или системы таблиц; исходные данные будут опираться на демографию и статистику, бухгалтерскую отчетность, результаты продаж или социологических исследований. Далее, создающий прогноз аналитик пытается выделить некоторое количество «драйверов» показателей, количественные или качественные изменения которых существенно влияют на конечные результаты. Скажем, применительно к финансовому результату компании, занятой созданием и продажей газет, ключевыми драйверами могут оказаться (по убыванию значимости):
изменения численности отдельных возрастных групп населения на территории распространения и социального состава населения;
качество удовлетворения потребительского спроса и связанный с этим показатель уровня расходов на рекламу в выручке компаний розничного сектора и сектора услуг;
динамика инфляции;
динамика располагаемого дохода населения (точнее disposable income);
изменения в стоимости расходных материалов и услуг для бизнеса (бумаги, полиграфии, дистрибуции);
динамика развития конкурентных продуктов, их ценовая и маркетинговая политика.
В некоторых случаях «драйверы» могут располагаться в другом порядке в частности, для молодых компаний фактор конкуренции, как правило, поднимается на более высокие позиции, т.к. их расходы на создание или «отгрызание» аудитории выше, чем у устоявшихся бизнесов. Иногда, для компаний с большой долей высокодоходного населения в аудитории бренда, и, соответственно, высокой долей расходов на качество продукта, значительно большее значение приобретает качество удовлетворения спроса и объем рекламных расходов в сегменте.
Моделирование динамики «драйверов» достаточно простой процесс, напоминающий подбор качественной комбинации частот на эквалайзере; или освещения в большом пространстве с несколькими источниками света. При составлении ответственных, т.н. индустриальных прогнозов, на этой стадии обычно проводится опрос (или несколько опросов) референтных групп соответствующего бизнеса. Опять же, для газетно-журнальной компании особо важно знать, что думают о динамике «драйверов» ее будущего ключевые поставщики и клиенты (бумаги, полиграфических услуг, дистрибуции, рекламные агентства и рекламодатели). Результат этого опроса создает некие опорные коридоры значений «драйверов» с более или менее твердыми «стенками» значений в ближайшем будущем и все менее определенными в отдаленном.
Поскольку, как было сказано выше, «драйверы» это сильно влияющие на бизнес компании внешние показатели то созданная математическая модель уже на этой стадии дает прогнозисту понимание, как будет происходить органическое развитие (т.е. обычное, естественное состояние компании, business as usual, без слияний и поглощений, без новых проектов). Более того, внимательное отношение к индустриальному прогнозу позволяет обозначить наиболее болезненные для компании перемены и обратить внимание операционного менеджмента на необходимость адресации этих проблем.