Партнерства строятся по аналогии с рабовладельческим обществом. На верху патриции партнеры, внизу исполнители рабы, а между ними прослойка менеджеров или supervisers, что переводится как надсмотрщик. Основой такого рабства выступает полная добровольность на более высокий уровень нельзя попасть, не побывав на предыдущем. Принцип же занятости сформулирован одной из ведущих консалтинговых компаний McKinsey жестко «up or out»[5].
Впрочем, существует и, так сказать, «стандартный» путь капитализации стоимости для компании, построенной на интеллектуальном капитале. Для этого требуются добровольные ограничения на уход из компании, которые могут взять на себя партнеры и основные менеджеры. Например, известная аудиторская и консультационная компания PriceWaterhouseCoopers (PwC) на рубеже века (в момент «Интернет-бума») всерьез рассматривала возможность акционирования и проведения первоначального публичного предложения своих акций (IPO). Хотя от IPO компании из-за кризиса пришлось отказаться, консалтинговое подразделение компании PwC Consulting было продано. В 2000 году компания IBM заплатил за него $3,5 млрд.
Семейный бизнес
Последний тип компаний, которые, на первый взгляд, не соответствуют модели роста стоимости это компании, которые являются семейными. Существуют большие семейные компании, которые не торгуются ни на каких биржах и одновременно живут долго и неплохо себя чувствуют. Семейные компании могут работать в области гостиничного хозяйства, оптовой и розничной торговли, общественного питания, строительства. Здесь причиной сохранения закрытости служат либо особенности бизнеса, строящегося на эксклюзивных соглашениях или франчайзинге, либо традиции или пережитки.
ИСКЛЮЧЕНИЕ: В то же время, и для семейных компаний существует механизм капитализации. Самый простой пример IKEA. Делается это следующим образом: по сути дела, IKEA уже не компания, а инвестиционный фонд. Семья, на самом деле, не занимается операционной деятельностью, а владеет фондом, который, в свою очередь, контролирует операционные компании по всему миру. И вот уже эти операционные компании (например, «ИКЕА Россия») и являются «машинками для выращивания стоимости» и превращения этой стоимости в деньги, в полном соответствии с озвученной ранее моделью.
В ряде случаев причиной сохранения закрытости служат либо особенности бизнеса, строящегося на эксклюзивных соглашениях или франчайзинге, либо традиции или пережитки. Неслучайно, что среди компаний такого рода много компаний, основанных выходцами из Индии, Юго-Восточной Азии или Турции. Оставаясь формально независимыми, эти компании тысячами нитей привязаны к своему «старшему партнеру», не являясь независимыми по существу, если понимать под независимостью возможность контроля над собственным бизнесом.
Таким образом, закрытый и семейный бизнес в своем развитии в основном следует тем же самым стратегиям, о которых речь шла выше. Система эксклюзивных контрактов или франчайзинговых соглашений привязывает компанию к цепи подобных компаний или головной компании в не меньшей степени, чем владение их акциями. Экспансия на рынке для подобных компаний может реализовываться не только через конкуренцию объемов, но и через конкуренцию качества или ответственности, или через монополию, которую по каким-либо причинам удается сохранить в течение длительного времени.
Хочется отметить, что приведённые в этом разделе способы капитализации «НЕбизнесов» представляют собой исключения, которые, скорее, подтверждают, чем опровергают общее правило.
1.1.2. Цель и правила ведения бизнесаИтак, главный смысл любой экономической деятельности и основная её модель рост стоимости для последующей капитализации. А значит, рост стоимости бизнеса и превращение этой стоимости в деньги это единственная цель для компании.
Из этой цели вытекает несколько следствий, из которых можно выделить правила выживания и роста бизнеса, если он ориентируется на приращение капитализации.
Следствие 1:
Рост или продажа
У предпринимателя существует только два варианта будущих действий:
Дальнейший рост бизнеса;
Немедленная продажа бизнеса.
Если вы видите возможность роста своего бизнеса, лучше, чем конкуренты, вам эту возможность надо реализовывать. Если вы не видите этой возможности роста или лично не готовы эту возможность реализовывать, вам надо немедленно свой бизнес продавать.